Ｃｈａｐｔｅｒ盤豊熟饗

ｏｒｇａｎぱａｔｉｏｎ ＤｅＶｅ１ｏｐｍｅｎｔ

ａｎｄ Ｓｅｈｓｅ－Ｍａｋｍ９

Ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ

Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ

Ｂｙｔｈｅｅｎｄｏｆｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｙｏｕｓｈｏｕ－ｄｂｅａｂ－ｅｔｏ：

圃翻圏欄間

　

Ａｐｐｒｅｃｉａｔｅｍｏｒｅｃｌｅａｒｌｙｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａＩＣｈａｎｇｅａＰｐｒｏａｃｈｅｓｕｎｄｅｒｐｉｎｎｉｎｇ

　　　　　　

ｔｈｅｃｏａｃｈａｎｄｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｒｉｍａｇｅｓｏｆｍａｎａ９ｉｎｇｃｈａｎｇｅ．

耀霞覇灘藁露顕園

　

Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（ＯＤ）ａｐｐｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅ．

璽璽璽圃

　

Ｂｅａｗａｒｅｏｆｅｘｔｅｎｓｉｏｎｓｏｆｔｈｅ ＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈｓｕｃｈａｓＡｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ，

　　　　　　

Ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａＩＳｃｈｏｌａｒｓｈｉｐ，ａｎｄ Ｄｉａｌｏｇｉｃ ＯＤ．

Ｅ圏圏圏麗

　

Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇａｐｐｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅ．

　　　　　　　

“凶ｈｅｎ『ｈｅ ｗｏｒ／ｄｃｈｏｎｇｅｓ

　　　　

ｏｒｏｕｎｄｙｏｕｏ打ｄｗｈｅｎ／ｒｃｈｏｎｇｅｓ

　

ｏｇｏ′“ｓｒｙｏｕ－－ｗ力ｏｒｕｓｅｄｒｏｂｅｏそｏ′／ｗ′ｎｄ

　

′ｓｎｏｗｏｈｅｏｄｗ′ｎｄ－ｙｏｕｈｏｖｅｒｏ／ｅｏｎ′“『ｏ

　　

ｒｈｏｆｏｎｄ方ｇｕ「ｅｏｕｒｗｈｏｔｔｏｄｏｂｅｃｏｕｓｅ

　　　　　

Ｃｏｍｐ／Ｏ′“′“９′ｓｎＴｏｓｔｒｏｔｅｇｙぞ

２８２

　

ＣＩ１ａＰｔｅｒ９

　

０′耳の７′ｚα”○〃上）ｇ１’ｅわ野′７７ｇｍの７ｄＳｅ′７ｓｅ‐み名α膚′７ｇ４口Ｐｒｏｑｃ力郎

鰹霊園璽ＬＡ－ｔｅｒｎａｔｉｖｅ ＡＰＰｒｏａｃｈｅｓｔｏ Ｍａｎａｇｉｎ９ Ｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　

ｏｆｔｈｅｓ広ｉｍａｇｅｓｏｆｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅ ｍｒｅｚｑ比ｇｒａｎｄ′ｍｍ／だｒｉｍａｇｅｓｈａｖｅｔｈｅｉｒ云ｏｕｎ－

　　　　　　　　

ｄａｔｉｏｎｓｉｎｔｈｅ負ｅｌｄｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙ；ｔｈｅｏｔｈｅｒ危ｕｒｉｍａｇｅｓ一αかぎαの；のαｃた，′？”１ノＺｇｄｒの；

　　　　　　　　　

ａｎｄ！′？彫塑だす好一ｈａｖｅｓｔｒｏｎｇｅｒあｕｎｄａｔｉｏｎｓｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｆｉｅｌｄ．Ｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ

　　　　　　　　　

ａｎｄｃｈａｐｔｅｒ

　

ｌｏｄｅｌｖｅｆｕｒｔｈｅｒｉｎｔｏｔｈｅ あｕｎｄａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅ危ｕｒｉｍａｇｅｓｔｈａｔａｒｅｒｏｏｔｅｄｉｎ

　　　　　　　　

ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ五ｅｌｄａｎｄｅｘｐｌｏｒｅｔｈｅｉｒｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓあｒｈｏｗｔｏ ｍａｎａｇｅｏｒｇａｎｌ－

　　　　　　　　

ｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｅｙａｒｅ

　

ａｌｓｏｔｈｅＦｏｕｒｉｍａｇｅｓｔｈａｔ，ｉｎ ｖａｒｉｏｕｓ ｗａｙｓ，ａｓｓｕｍｅｔｈａｔｔｈｅ

　　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｈａｓａｎｉｍｐｏｒｔａｎｔｉｎｆｌｕｅｎｃｅｏｎｔｈｅ ｗａｙｃｈａｎｇｅｏｃｃｕｒｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．

　　　　　　　　

ｌｎｃｏｎｔｒａｓｔ，ｔｈｅｆｉｒｓｔｔｗｏｉｍａｇｅｓ，ｍだ如たｅｒａｎｄ′７ｚザ粥だ′；ｈａｖｅｉｎｃｏｍｍｏｎａｎａｓｓｕｍｐｔｉｏｎ

　　　　　　　　

ｔｈａｔｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｒｅ解かｅ〆口的ｅｒ豹α〃方窺わｚｅｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｅｒｅあｒｅ，ｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒａｎｄｃｈａｐ－

　　　　　　　　

ｔｅｒｌｏｅｘｐｌｏｒｅｔｈｅ危ｕｒｉｍａｇｅｓｔｈａｔａｓｓｕｍｅｔｈａｔｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｈａｖｅａｎａｃｔｉｖｅｒｏｌｅｉｎ

　　　　　　　　

ｔｈｅｉｎｉｔｉａｔｉｏｎ，ｓｕｐｐｏｒｔ，ａｎｄｏｕｔｃｏｍｅｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｃｏｎｓｉｄｅｒｓｔｈｅ

　　　　　　　　　　　

化）ｕｎｄａｔｉｏｎａｌａｐｐｒｏａｃｈｅｓａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｔｈｅｍαｃ方ａｎｄＺ′”ｅ′Ｐｒｅｚｅｒｉｍａｇｅｓ；ｃｈａｐｔｅｒｌｏｃｏｎ‐

　　　　　　　　　　　

ｓｉｄｅｒｓｔｈｅ化）ｕｎｄａｔｉｏｎａｌａｐｐｒｏａｃｈｅｓａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｔｈｅαＺｒｅｃｚｏｒａｎｄ′７α覇ｇα『ｏｒｌｍａｇｅｓ，

　　　　　　　　　

Ｕｎｄｅｒｐｉｎｎｅｄｂｙｔｈｅ のｑｃ力ｉｍａｇｅ，ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（ＯＤ）ａｐｐｒｏａｃｈｉｓ

　　　　　　　　　　　

ｏｎｅ ｗｈｅｒｅｉｔｓａｄｈｅｒｅｎｔｓｐｒｅｓｅｎｔｔｈｅｉｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌｐｒｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓ貴）ｒａｃｈｉｅｖｉｎｇｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　　　　　

ａｓｂｅｉｎｇｂａｓｅｄ，ａｔｌｅａｓｔｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｌｙ，ｕｐｏｎａｃｏｒｅｓｅｔｏｆｖａｌｕｅｓ，ｏｎｅｓｔｈａｔｅｍｐｈａｓｉｚｅｔｈａｔ

　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅｓｈｏｕｌｄｂｅｎｅ賃ｔｎｏｔｊｕｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｂｕｔｔｈｅｐｅｏｐｌｅ ｗｈｏｓｔａぜｔｈｅｍ．

　　　　　　　　　　　

ｏＤ ｈａｓＰ１ａｙｅｄａｃｅｎｔｒａｌｒｏｌｅｉｎｔｈｅｏｒｇａｌｌｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ賃ｅｌｄ食）ｒｏｖｅｒｈａｌｆａｃｅｎｔｕｒｙ．ＩＱ

　　　　　　　

ｔｈｅ立２０１２ｒｅｖｉｅｗｏｆｏＤ，ＢｕｒｎｅｓａｎｄＣｏｏｋｅ（ｐ，１３９６）ａｒｇｕｅｔｈａｔｉｔ”ｈａｓｂｅｅｎ，ａｎｄａｒｇｕａｂｌｙ，

　　　　　　　　

ｓｔ皿ｉｓ，ｔｈｅ ｍａｊｏｒａｐｐｒｏａｃｈｔｏｏｒｇａｍＺａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｃｒｏｓｓｔｈｅ Ｗｅｓｔｅｒｎ ｗｏｒｌｄ，ａｎｄｉｎｃｒｅａ浄

　　　　　　　　　　　　

ｍｇｌｙｇｌｏｂａｌｌｙ．”Ｈ［ｏｗｅｖｅｒ，ａｓｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒａｎｄｃｈａｐｔｅｒｌｏ追ｕｓｔｒａｔｅ，ｄｉｆ発ｒｅｎｔｉｌｎａｇｅｓｏｆｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｒｅａｓｓｏｃｉａｔｅｄ ｗｉｔｈｄ獅ｅｒｅｎｔｉｄｅａｓａｂｏｕｔｗｈａｔｓｏｒｔｏｆａｐｐｒｏａｃｈｅｓ（ａｎｄｔｅｃｈ－

　　　　　　　

ｎ

　　　　　　　　　

ｉｑｕｅｓ）ｓｈｏｕｌｄｂｅｕｓｅｄｔｏｔｒｙｔｏｂｒｉｎｇａｂｏｕｔｃｈａｎｇｅｗｉｔｈｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｌｔｉｓｎｏｔｓｕｒｐｒｌｓｍｇ，

　　　　　　　　　

ｔｈｅｒｅ］主）ｒｅ，ｔｈａｔｏＤ’ｓｌｏｎｇｈｉｓｔｏｒｙｈａｓｂｅｅｎａｃｃｏｍｐａ１ｄｉｅｄ，丘ｏｍｔ＝ヒｎｅｔｏｔ立ｎｅ，ｂｙｅｘｐｒｅｓｓｉｏｎｓ

　　　　　　　　　　　　

ｏｆｃｏｎｃｅｒｎ ａｓｔｏｉｔｓｃｏｎｔｉｎｕ血ｇｒｅｌｅｖａｎｃｅ，ｌｅａｄｉｎｇｓｏｍｅ ｗｒｉｔｅｒｓｔｏｒａｉｓｅｔｈｅ ｑｕｅｓｔｉｏｎｏｆ

　　　　　　　

ｗｈｅｔｈｅｒＯＤｉｓ“ｉｎｃｒｉｓｉｓ ｂｏｔｈｔｈｅゐ”ｍα／〆‐４ｐｐ／！ｅｄＢ豹αｖ卿口／Ｓｃ′ｅ′ｌｃｅ［４０（４），２００４］ａｎｄ

　　　　　　　　　

ｏの 銃口のめ〃ｅｒ｛４６（４），２０１４］ｈｉｗｅｈａｄｓｐｅｃｉａｌｉｓｓｕｅｓ危ｃｕｓｅｄｏｎｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｏｆｏＤ’ｓｏｎｇｏ‐

　　　　　　　　　

ｉ

　　　　　　　　　　

ｎｇｒｅｌｅｖａｎｃｅ．Ａ１ｏｎｇ‐ｓｔａｎｄｍｇｃｒｉｔｉｃｉｓｍ ｏｆｏＤｈａｓｂｅｅｎｔｈｅｃｌａ無ｉｔｈａｔｉｔｈａｓｂｅｅｎｓｉｄｅｌｉｎｅｄ

　　　　　　　　　

丘ｏｍｔｈｅｃｏｎｃｅｒｎｓｏｆｔｈｅｂｕｓ血ｅｓｓｃｏｍｍｕｎｉｔｙｂｅｃａｕｓｅｏｆｉｔｓｐｒｅｏｃｃｕｐａｔｉｏｎ ｗｉｔｈｈｕｍａｎｉｓｔｉｃ

　　　　　　　　　

ｖａｌｕｅｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎｗｉｔｈｏｔｈｅｒｉｓｓｕｅｓｓｕｃｈａｓｂｕｓ血ｅｓｓｓｔｒａｔｅ勘′（Ｈｏｒｎｓｔｅｉ誼，２００１；Ｂｅｅｒ，２０１４），

　　　　　　　　　　　

Ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏｍａｎａｇゴロｄｇｃｈａｎｇｅｏｔｈｅｒｔｈａｎ ＯＤ ｈａｖｅｅｍｅｒｇｅｄ，Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｕｎｄｅｒｐ＝ｈじｎｅｄ

　　　　　　　　　

ｂｙｔｈｅ粥彫塑形Ｚｅｒｉｍａｇｅ，ｔｈｅｓｅｎｓｅ－ｍａｋｊｂｏｇａｐｐｒｏａｃｈ ｍａｉｎｔａｉロｓｔｈａｔｃｈａｎｇｅｅｍｅｒｇｅｓｏｖｅｒｔ節ｌｅ

　　　　　　　　　

ａｎｄｃｏｎｓｉｓｔｓｏｆａｓｅｒｉｅｓｏｆｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｖｅａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｔｈａｔｈｅｌｐｔｏｃｒｅａｔｅｉｎｐｅｏｐｌｅｎｅｗ ｍｅａｈｄｂｏｇｓ

　　　　　　　　　

ａｂｏｕｔｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄａｂｏｕｔｔｈｅｗａｙｓｉｎｗ超ｃｈｔｈｅｙｃａｎｏｐｅｒａｔｅｄｉｆ発ｒｅｎｔｌｙｉｎｔｈｅ範ｍｒｅ．

　　　　　　　　　　

頓／ｅ

　

ｃｏｍｍｅｎｃｅｔｈｉｓ

　

ｃｈａｐｔｅｒｃｏｎｓｉｄｅｒｉｎｇｔｈｅ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ ｕｎｄｅｒｐｉｎｎｅｄｂｙｔｈｅ

　

ｃｏαｃＡ

　　　　　　　　　

ｉｍａｇｅａｎｄｔｈｅｎ ｍｏｖｅｏｎｔｏｔｈｅＺ′＃ｅ′ｐｒｅｚｇｒｉｍａｇｅ．Ｆｕｒｔｈｅｒａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　

ａｒｅａｄｄｒｅｓｓｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒｌｏ，

霊園 ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅ－ｏｐｍｅｎｔ《ＯＤ｝

　　　　　　　　　　

ｌｎｔｈｉｓｓｅｃｔｉｏｎ，ｗｅｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｔｅｎｅｔｓｏｆｔｈｅｏＤａｐｐｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　　　

ａｌｏｎｇｗｉｔｈｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅｏＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒ，ｖｖｅｔｈｅｎｒｅｖｉｅｗ ａｎｕｍｂｅｒｏｆｃｈａｌｌｅｎｇｅｓｔｈａｔ

　　　　　　　　　　

ｈａｖｅｂｅｅｎｄｉｒｅｃｔｅｄａｔｏＤｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｃｏｎｔｉｎｕｉｎｇｒｅｌｅｖａｎｃｅｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｓｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｔｈｅ

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳ｑｍｚα“の７上杉ｖｅわＰ“７ｅｍの７ｄＳｅ“ｓ抄膚毎左方７ｇ月βＰｒｏｄｃたｅｓ

　

２８３

ＯＤ

　

ａｐｐｒｏａｃｈ，ｔｈｅｕｎｉｖｅｒｓａｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓ，ａｎｄｔｈｅｒｅｌｅｖａｎｃｅ

　

ｏｆＯＤ ｔｏ

ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｃｈａｎｇｅ．

ＴｒａｄｉｔｉｏｎａーＯＤ Ａｐｐｒｏａｃｈ：ＦｕｎｄａｍｅｎｔａＩＶａｌｕｅｓ

ＯＤａｓａｃｈａｎｇｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎａｐｐｒｏａｃｈｈａｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄｏｖｅｒｔｉｎｌｅａｎｄｉｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｄａｎｕｎｌ‐

ｂｅｒｏｆｄｉ爺ｅｒｅｎｔｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ（ｓｅｅｔａｂｌｅ９．１），ｅａｃｈｏｆｗｈｉｃｈｉｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｔｈｉｓｃｈａＰｔｅｒ，

　

ｌｎ ｄｒａｗｉｎｇｔｏｇｅｔｈｅｒｔｈｅｃｏｍｍｏｎｔｈｒｅａｄｓｏｆｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌＯＤ，Ｂｅｃな山ａｒｄ（１９６９）ｄｅＰｉｃｔｓｔｈｅｃｌａｓｓｉｃ ＯＤ ａｐＰｒｏａｃｈａｓｏｎｅｔｈａｔｈａｓｔｈｅ貨）１ｌｏｗｉｎｇｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ：

〃お〃／”““ｅｄａｎｄｉｎｖｏ１ｖｅｓａｓｙｓｔｅｍーａｔｉｃｄｉａｇｎｏｓｉｓｏｆｔｈｅｗｈｏ１ｅｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎａ１ｓｙｓｔｅｍ，ａ

ｐｌａｎ長）ｒｉｔｓｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ，ａｎｄｐｒｏｖｉｓｉｏｎｏｆａｄｅｑｕａｔｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓ．

刀解『ｏｐ げ功ｅｏ増加Ｚｚα”ｏ〃ｉｓｃｏｍｍｉｔｔｅｄｔｏｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓ．

万 の〃？ｓ餌 勿のｒｏｙ／〃ｇ的ｅ功徒”ｎだ肥ｓｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｏｈｅｌｐｉｔａｃｈｉｅｖｅｉｔｓ ｍｉｓｓｉｏｎ．

互声／ｏ刀ｇｚｅｒｍ，ｔｙＰｉｃａｌｌｙｔａ］ｂＬｎｇｔＷｏｏｒｔｈｒｅｅｙｅａｒｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｅ節ｅｃｔｉｖｅｃｈａｎｇｅ．

　

　

　　

　

　　　　　　

　

　　　　　　　

Ｃ汚α“ｇＺ“ｇｑ助力‘ｄ例 の？〆ゎｇ角αｖＺｏｒｉｓａ化）ｃｕｓｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｅ爺ｏｒｔ．

五ゆけ彰〃如“αｓｄ／ｅ″刀殻ｇｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔａｓｉｔｈｅｌｐｓｔｏｉｄｅｎｔｉ～ｃｕｒｒｅｎｔｂｅｈａＶｉｏｒｓａｎｄ

ｍｏｄｉｆｉｃａｔｉｏｎｓｔｈａｔａｒｅｎｅｅｄｅｄ．

Ｇｒｏ雌雄 α“〆 だの刀ｓ食）ｒｍｔｈｅｋｅｙ化）ｃｕｓ短ｒｃｈａｎｇｅ．

　　

Ｔｈｏｕｇｈ

　

ｉｔ

　

ｉｓ

　

ｃｏｍｍｏｎｌｙ ｐｒｅｓｅｎｔｅｄ

　

ａｓ

　

ｂｅｉｎｇ

　

ａｉｍｅｄ

　

ａｔ

　

ｉｎｃｒｅｍｅｎｔａｌ， ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌ，ｆｉｒｓｔ‐ｏｒｄｅｒｃｈａｎｇｅ，ｏｔｈｅｒｗｒｉｔｅｒｓｃｌａｉｍｔｈａｔｗｈａｔｕｎｉｆｉｅｓｔｈｅＯＤｆｉｅｌｄ，ａｔｌｅａｓｔｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｌｙ，ｉｓａｎｅｍｐｈａｓｉｓｏｎ ａｃｏｒｅｓｅｔｏｆｖａｌｕｅｓ．Ｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓｂｕｉｌｄｕｐｏｎ ｈｕｍａｎｉｓｔｉｃｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙａｎｄｅｍｐｈａｓｉｚｅｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｐｅｏｐｌｅｉｎ ｗｏｒｋ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄｈｅｌｐｉｎｇｔｈｅｍｔｏａｃｈｉｅｖｅｓａｔｉｓ態ｃｔｉｏｎ（Ｎｉｃｈｏｌｌ，１９９８ａ）．Ｔｈｒｅｅｖａｌｕｅｓｅｔｓａｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄ：

れ〃“α“Ｚｓｒｚｃｙｄｚ‘ｅｓｒｅ１ａｔｅｔｏｏｐｅｎｎｅｓｓ，ｈｏｎｅｓｔｙ，ａｎｄｉｎｔｅｇｒｉｔｙ．

ＤｅｍｏｃｒｑｚＺｃｌ概ね鑑ｓｒｅｌａｔｅｔｏｓｏｃｉａｌｊｕｓｔｉｃｅ，ｆｔｅｅｄｏｍ ｏｆｃｈｏｉｃｅ，ａｎｄｉｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔ．

Ｄｅｖｅ／ｏｐｍｅ“ね却〆ｚ‘ｅｓｒｅｌａｔｅｔｏａｕｔｈｅｎｔｉｃｉｔｙ，ｇｒｏ～砿ｈ，ａｎｄｓｅｌｆｒｅａ員ｚａｔｉｏｎ（Ｎｉｃｈｏｌｌ，１９９８ｃ），

　　

　　　　　　　　　

　

　　　　

　　　　　　　　

　

　　　

　　　　　　　　　　　　　

ａ

　

　　

　

　　　　

　

　　　

　

　　　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　　

　

　　　　

岬

１９４０ｓ十

１９９ｏｓ／２０００ｓ

２０００ｓ／２０１０Ｓ十 Ｐｏｓｉｔｉｖ

ＴＡＢＬＥ９１ＴｈｅＥｖｏｌｕｔｉｏｎｏｆＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＤｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔ

　　　　　　　

Ａｐｐｒｏａｃｈ

　　　　　　　　　

Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ

十

　　　　　　

ＴｒａｄｉｔｉｏｎａｌＯＤ

　　　　　　

１ｍＰｒｏｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａーＰｅ汗ｏｒ『ｎａｎｃｅｔｈｒ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｎｄｇｒｏｕＰｂｅｈａＶｉｏちａｎｄａＰＰｉｙｈｕｍａｎｉｓ

／２０００ｓ十

　

Ｌａｒｇｅ－ｓｃａーｅｃｈａｎｇｅ

　　　

Ｅｎａｂｌｅｗｈｏｌｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｅｎｇａｇｅｍｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌａｎｄｇｒｏｕｐｌｅｖｅｌ．

／２０１０ｓ十

　

Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｉｎｑｕｉｒｙ

　　　

Ｂｅｇｉｎｂｙｆｏｃｕｓｉｎｇｏｎｔｈｅｂｅｓｔｏｆｔｈｅｃ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｈａｎｏｎｉｔｓｐｒｏｂｌｅｍｓ，

／２０１０Ｓ十

　

ＰｏｓｉｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩ

　

Ｅｍｐｈａｓｉｚｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｔｈａｔｉｍｐｒｏｖｅ

　　　　　

ｓｃｈｏｌａｒｓｈｉｐ

十

　　　　　　

ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ

　　　　　　　

１ｄｅｎｔｉｆｙａｎｄａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｏｒ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｖｉｅｗｓａｓｔｏｔｈｅｅＸｉｓｔｉｎｇｒｅａｌｉｔｙ，ａｎｄｅｎ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｎｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｓｓｕｅｓ，

Ｌａｒｇｅ－

ｒｅｎｔｏｒｇａｎＩＺ

ｕｎｌａｎＣＯ ｎ．

’’

２８４

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳ロ′？！ｚｍ′ｏ′７Ｄｅｌ’ｅ／ｏの′？？ｇ′７ｒα′７ｄＳｅ′７ｓｅ…△”化′′７ｇ自愛Ｐｒｏｑｃ方ｅｓ

　　　　　　　　　　　　　

Ｈ［ｕｎｌａｎ ｄｅｖｅｌｏＰ窟ｌｅｎｔ， 態ｉｒｎｅｓｓ，ＯＰｅｎｎｅｓｓ，ｃｈｏｉｃｅ，ａｎｄｔｈｅｂａｌａｎｃｅｂｅｔｗｅｅｎ ａｕｔｏｎｏｍｙ

　　　　　　　

ａｎｄｃｏｎｓｔｒａｉｎｔａｒｅ粒ｎｄａｍｅｎｔａｌｔｏｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓ（Ｂｕｒｋｅ，１９９７），ｌｔｉｓｓａｉｄｔｈａｔｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓ

　　　　　　　　　　　

Ｗｅｒｅｒａｄｉｃａ１ａｎｄ”ａｇｕｔｓｙｓｅｔｏｆｂｅ＝ｅ］Ｇｒｉｎｒｅ１ａｔｉｏｎｔｏｔｈｅｔｉｍｅｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｙ ｗｅｒｅｄｅＶｅ１‐

　　　　　　　　　　　　

ｏｐｅｄ；ｔｈａｔｉｓ，ｉｎｔｈｅｌ９４０ｓａｎｄｌ９５０ｓｗｈｅｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｈｉｅｒａｒｃｈｙｗａｓｄｏｍｉｎａｎｔ，ｅｌｎｐｈａ‐

　　　　　　　

ｓｌｚｍｇａｕｔｈｏｒｉｔｙ，ｒａｔｉｏｎａｌｉｔｙ，ａｎｄｅぜｉｃｉｅｎｃｙｒａｔｈｅｒｔｈａｎｈｕｍａｎｉｓｍａｎｄｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｔｙ（Ｂｕｒｋｅ，

　　　　　　　

１９９７）．ｌｎｔｈｉｓｓｅｎｓｅ，ｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｐｒａｃｔｉｃｅｏｆＯＤ ｈａｓａｓｉｔｓ あｃｕｓｐｅｏｐｌｅ ａｎｄｉｓｎｏｔ

　　　　　　　　　　　　

ｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙ ｍｅａｎｔｔｏｓｏｌｅｌｙ化）ｃｕｓｏｎｔｈｅｉｎｔｅｒｅｓｔｓｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｒｔｈｅｐｒｏｆｉｔａｂｉｌｉｔｙｏｆ

　　　　　　　

ｔｈｅｆ立ｍ（Ｎｉｃｈｏｌｌ，１９９８ａ）．

Ｔｈｅ ＯＤ Ｐｒａｃｔｉｔｉｏｌｌｅｒ

ＣｅｎｔｒａｌｔｏｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈｉｓｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅ“ＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒ”ｗｈｏ ｍａｙｂｅ

ｅｉｔｈｅｒｉｎｔｅｒｎａｌｏｒｅｘｔｅｒｎａｌｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．ＡｔｙｐｉｃａｌＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｈｅｌｐｓｔｏ“ｓｔｒｕｃ‐

ｔｕｒｅａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｔｏｈｅｌｐｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｍｅｍｂｅｒｓｓｏｌｖｅｔｈｅｉｒｏｗｎ ｐｒｏｂｌｅｍｓａｎｄｌｅａｒｎｔｏ

ｄｏｔｈａｔｂｅｔｔｅ （ＦｒｅｎｃｈａｎｄＢｅｌｌ，１９９５，ｐ，４）， Ｗｈｅｒｅｔｈｉｓｉｓｂａｓｅｄｕｐｏｎａｃｔｉｏｎｒｅｓｅａｒｃｈ，ｉｔｉｎｖｏｌｖｅｓａｖａｒｉｅｔｙｏｆｓｔｅｐｓｓｕｃｈａｓ（Ｃｕｍｍｉｎｇｓａｎｄ Ｗｏｒｌｅｙ，２０１９）：

１．Ｐｒｏ鋭釧７Ｚｄｅ′？『於ｃ研か７，Ｓｏｍｅｏｎｅｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｂｅｃｏｍｅｓａｗａｒｅｏｆｗｈａｔｈｅｏｒｓｈｅ

　　

ｔｈｉｎｋｓｉｓａｐｒｏｂｌｅｍ ｔｈａｔｎｅｅｄｓｔｏｂｅａｄｄｒｅｓｓｅｄ，

２． Ｃｏ′？ｓｚ！／ｒの！０′７ｗ”ゑα′７Ｑの〃〆”αｍ○′？ｅ′：ＴｈｅｃｌｉｅｎｔａｎｄｔｈｅｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｃｏｍｅｔｏｇｅｔｈｅｒＷｉｔｈ

　　

ｔｈｅｌａｔｔｅｒｅｎｄｅａｖｏｒｉｎｇｔｏｃｒｅａｔｅａｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅｄｉａｌｏｇｕｅ，

３． 辱Ｚｑｇの力ｅｒ粥ｇα′〆Ｐｒリメｅ′？？〆超ｇ打ｏｓ〆ｓ．１ｎｔｅｒｖｉｅｗｓ，ｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎｓ，ｓｕｒｖｅｙｓ，ａｎｄａｎａｌｙｓｉｓｏｆ

　　

ｐｅｒおｏｒｍａｎｃｅ ｄａｔａ ｏｃｃｕｒｔｏ ａｓｓｉｓｔｉｎｐｒｏｂｌｅｍ ｄｉａｇｎｏｓｉｓ，Ｅａｃｈ ｏｆｔｈｅｓｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｉｓ

　　

ｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄａｓａｎｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｉｎｉｔｓｅｌｆｉｎｔｈｅｓｅｎｓｅｔｈａｔｉｔｉｎｖｏｌｖｅｓａｎｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎ ｗｉｔｈ

　

ｐｅｏｐｌｅ，

４，ＲｅｅｄらＱｃ左．Ｔｈｅｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｐｒｏｖｉｄｅｓｔｈｅｃｌｉｅｎｔｗｉｔｈｒｅｌｅｖａｎｔｄａｔａ，ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅｐｒｏ－

　

ｔｅｃｔｉｎｇｔｈｅｉｄｅｎｔｉｔｙｏｆｐｅｏｐｌｅ丘ｏｍ ｗｈｏｍｉｎＦｏｒｍａｔｉｏｎ ｗａｓｏｂｔａｉｎｅｄ．

５．ノｏＺ′７ＺＤｒｏｂ／ｅ“？〆ねｇ′？ｏ瀞浅 Ａｓｐａｒｔｏｆｔｈｅａｃｔｉｏｎｒｅｓｅａｒｃｈｐｒｏｃｅｓｓ，ｐｅｏｐｌｅａｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎ

　　

ｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｏｆｉｎ食）ｒｍａｔｉｏｎａｎｄｄｉｓｃｕｓｓ ｗｈａｔｉｔｍｅａｎｓｉｎｔｅｒｍｓｏｆｒｅｑｕｉｒｅｄｃｈａｎｇｅｓ．

６．ｔ

　

ＺＯＺ′？ｒｑｃｚＺの７ｐ／ｍｍＺ′？ｇ．Ｔｈｅｓｐｅｃｉｆｉｃａｃｔｉｏｎｓｔｈａｔｎｅｅｄｔｏｂｅｔａｋｅｎａｒｅｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ．７． Ｃ力”′？ｇｅｑαＺｏ′７ｓ．Ｔｈｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｏｆａｎｄｔｒａｎｓｉｔｉｏｎｔｏ ｎｅＷ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｎｄ ｂｅｈａｖｉｏｒｓ

　　

ｏｃｃｕｒ，

８． Ｒｚ″豹ｅｒ

　

αα畝

　

ｇ‐ｑ抜ｅ“′？ｇ． ｏｕｔｃｏｍｅｓ

　

ｏｆ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ａｒｅ

　

ｄｅｔｅｒｍｉｎｅｄ

　

ａｎｄ

　

ｆｕｒｔｈｅｒ

　

ａｃｔｉｏｎｓ

　

ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ．

ｌｎｃｏａｃｈｉｎｇｐｅｏｐｌｅｔｈｒｏｕｇｈｓｕｃｈｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，Ｃｕｌｌ・ｍｉｎｇｓａｎｄ Ｗｏｒｌｅｙ（２０１９）ａｒｇｕｅ

ｔｈａｔＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓｎｅｅｄａｖａｒｉｅｔｙｏｆｓｋｉｌｌｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ：

１．方７ｒｒαＰの筈ｏ〃”／ｓ顔偽．Ｈａｖｉｎｇａｗｅｌｌ‐ｄｅｖｅｌｏｐｅｄｓｅｔｏｆｖａｌｕｅｓａｎｄｐｅｒｓｏｎａｌｉｎｔｅｇｒｉｔｙｉｎｃｌｕｄ－

　　

ｉｎｇｔｈｅａｂｉｌｉｔｙｔｏｒｅｔａｉｎｔｈｅｉｒｏｗｎｈｅａｌｔｈｉｎｈｉｇｈ－ｓｔｒｅｓｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ，

２．方７Ｚｅ′Ｐｅｉｗｏ′？α／ｓた”お．Ｓｋｉｌｌｓｔｈａｔａｒｅｎｅｅｄｅｄｔｏ ｗｏｒｋ ｗｉｔｈｇｒｏｕｐｓ，ｇａｉｎｔｈｅｉｒｔｒｕｓｔ，ａｎｄ

　　

”ｐｒｏｖｉｄｅｔｈｅｍ ｗｉｔｈｃｏｕｎｓｅｌｉｎｇａｎｄｃｏａｃｈｉｎｇ，

“

３，Ｇｅ刀ｅｍ／ｍ′７ｓ”／如”ｏ′７ｓ毅〃．ｌｎｃｌｕｄｉｎｇｋｎｒｏｗｌｅｄｇｅａｂｏｕｔｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｔｏａｓｓｉｓｔ

　　

ｔｈｅｍｉｎｄｉａｇｎｏｓｉｎｇｐｒｏｂｌｅｍｓａｎｄｄｅｓｉｇｎ立１ｇｃｈａｎｇｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ，

４， 〇ｒｇｑ′７ＺｚのＺｏ′？ ）ｅｖｅ／ｑＰ′７？ｅ″ 物ｅｏ′γ．Ｅｎｓｕｒｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｙ ｈａｖｅａｃｕｒｒｅｎｔｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆ

　　

ｔｈｅｓｐｅｃｉａｌｉｓｔｆｉｅｌｄｏｆｗｈｉｃｈｔｈｅｙａｒｅａｐａｒｔ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の？！ｚｑ“○“ ）ｅｖｅ加野ｍｅ摺餌７ｄＳの？ｓｅ－Ａ‘”膚′７ｇ月″野川ｑｃ乃郎

　

２８５

　　　　　　　　　　　　　　　

Ａｋｅｙｉｄｅａｕｎｄｅｒｐｉｎｎｉｎｇ ｍａｎｙＯＤｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｉｓｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｓｔ ＫｕｒｔＬｅ「ｗｉｎ’ｓｔｈｒｅｅ－

　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｔｅｐｍｏｄｅｌｏｆｃｈａｎｇｅ；ｚメリリだｅ““ｇｈｏｗｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｐｅｒａｔｅｓ，叱 伽ｇ勿ｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｓｐｅｃｉｆｉｃＷａｙｓ，ａｎｄｔｈｅｎ〆三歩だｅｚＺ′？ｇｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｉｎｔｏｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　

【ｗｈｉｌｅｓｏｍｅｃｒｉｔｉｃｓ，ｉｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒＣｕｍｍｉｎｇｓｅｔａｌ．（２０１６），ｈａｖｅａｒｇｕｅｄｔｈａｔｔｈｅｔｈｒｅｅ－ｓｔｅｐ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｍｏｄｅｌｉｓｍｏｒｅａｃｒｅａｔｉｏｎｏｆＬｅｗｉｎ’ｓ貸）１ｌｏｗｅｒｓｔｈａｎｏｆＬｅｗｉｎｈｉｍｓｅｌｆ，ｍｏｒｅｒｅｃｅｎｔｒｅｓｅａｒｃｈ

　　　　　　　　　　　　　　　

ｂｙＢｕｒｎｅｓ（２０２０）ｈａｓｓｈｏｗｎｔｈｅｔｈｒｅｅ－ｓｔｅｐｃｏｎｃｅｐｔｔｏｂｅｗｅｌｌ－ｅｍｂｅｄｄｅｄｉｎＬｅｗｉｎ’ｓｗｏｒｋ．］

　　　　　　　　　　　　　　

Ｈｏｗｔｈｅｔｈｒｅｅ‐ｓｔｅｐ ｍｏｄｅｌｏｆｃｈａｎｇｅｒｅｌａｔｅｓｔｏｔｈｅａｃｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｉｓｓｅｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｕｔｉｎｔａｂｌｅ９．２．

　　

ｒ

　　　　　　

Ｌｎ

　　　　　　　　　

ｈＭ

嘘謡

　

お

　　ＴＡＢＬＥ９．２Ｃ１ａｓｓｉｃＯＤＣｈａｎｇｅｌｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎＰｒｏｃｅｓｓｅｓ

Ｓｏｕｒｃｅｓ：ＡｄａＰｔｅｄｆｔｏｍＦｒｅｎｃｈａｎｄＢｅｌｌ（１９９５）ａｎｄＣｕｍｍｉｎｇｓａｎｄＷｏｒｌｅｙ（２０１９）．

ＣｒｉｔｉｃｉｓｍｓｏｆＯＤＡｓｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆＯＤ ａｓａｎａｐｐｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅｂｅｃａｍｅｍｏｒｅｗｉｄｅｓｐｒｅａｄ，ｓｏｄｉｄａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｉｔｓｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ．ＥｖｅｎａｄｖｏｃａｔｅｓｏｆｔｈｅＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈｂｅｇａｎｔｏａｃ超ｌｏｗｌ－ｅｄｇｅｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎｔｈｅｆｉｅｌｄ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ＦｒｅｎｃｈａｎｄＢｅｌｌ（１９９５）ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ

ｓ旗ｏｆｔｈｅｓｅ：

１．ＯＤｄ所川筋〃ｓα〃α の〃ｃｅｐｚｓ． ＯＤ ｍａｙｃｏｎｓｉｓｔｏｆｓｉｎｇｌｅｏｒ ｍｕｌｔｉｐｌｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｏｖｅｒ

　

ｄｉ版ｅｒｅｎｔｐｅｒｉｏｄｓｏｆｔｉｍｅ，ｓｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎ“ＯＤ”ａｎｄｉｔｓａｂｉｌｉｔｙ

　

ｔｏ ｅｎｈａｎｃｅ“ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅ掻ｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ”ｉｓ

　

ｄｉ菖ｉｃｕｌｔ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙ ｇｉｖｅｎｔｈａｔｔｈｅｌａｔｔｅｒ

　

ｔｅｒｍｉｔｓｅｌｆａｌｓｏｌａｃｋｓｐｒｅｃｉｓｅｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓ．２．Ｚ〃ＺｅｍｄｖαＺ霞かＰｒｏ鋭ｅｍｓ．Ｔｈｉｓｒｅｌａｔｅｓｔｏ ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｃｈａｎｇｅｔｈａｔｏｃｃｕｒｒｅｄ Ｗａｓｃａｕｓｅｄ

　

ｂｙｔｈｅｃ加〃ｇｅＺ川ｅｒｙｅ〃ＺＺｏ〃ｏｒｑｍ〃ｇｅ げｏ功ｅｒおαｏな．３．Ｅｘｚｅ摺餌ｙ〆！〆！かｐｒｏゎをｍｓ．Ｔｈｉｓｉｓｔｈｅｇｅｎｅｒａｌｉｚａｂｉｌｉｔｙｑｕｅｓｔｉｏｎ ａｎｄｒｅｌａｔｅｓｔｏ Ｗｈｅｔｈｅｒ

　

ｏＤ ａｎｄｉｔｓｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｒｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｔｏａｌｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｅｔｔｉｎｇｓ．

４．乙αた げ 物ｅｏ観 Ｔｈｅｒｅｉｓｎｏ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｔｈｅｏｒｙ ｏｆｃｈａｎｇｅｔｏ ａｓｓｉｓｔｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓｉｎ

　

ｋ

　　

ｌｌｏｗｉｎｇ ｗｈａｔｔｏｌｏｏｋｆｂｒｉｎＷｈａｔｔｈｅｙｓｔｕｄｙ．

　

　　　

　

　

　

低

　　　

廉

　

越

Ｐ

　　　

・ｍ

　

ｍ

　　　　

　　

　

　　　

　

　

ＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎ

ａｎｄｉｎｉｔｉａｌｄｉａ

２８６

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ｑ′７Ｚｚ傭わ′７上加増わ野／７７ｇ′７ｒｑ′７ｄＳｅ′７ｓｇ粥函葱′７ｇ月Ｐｚ７ｒｏｄｃ方ｅｓ

５，Ｆｒｏわた′７７ｓ・′ｖなあ′？７ｅα栂′“′壇 鰭ｒｍｄｅｃ角の？ｇｅｓ，ＵｓｉｎｇＰｒｅ‐ｃｈａｎｇｅａｎｄｔｈｅｎ Ｐｏｓｔ‐ｃｈａｎｇｅｓｕｒ－

　

Ｖｅｙｓｔｏ ｍｅａｓｕｒｅａｔｔｉｔｕｄｉｎａｌｃｈａｎｇｅｓａｒｅＰｒｏｂｌｅｍａｔｉｃａｓｐｅｏｐｌｅ ｍａｙＶｉｅＷｔｈｅｓｃａｌｅｄｉｆ

　

角ｒｅｎｔｌｙ ｗｈｅｎｔｈｅｙａｎｓｗｅｒｉｔａｓｅｃｏｎｄｔｉｍｅ，

６，Ｆｒｏ劫の７７ｓ・“的′ｍｍ７αｓαの７ｃｅｑＩＰＰｒｏｑｃ力ｅｓｒｏ だｓｅｑｒ所．Ｔｈｅａｂｎｉｔｙｔｏｕｓｅｔｈｅｓｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ

　

（ｈｙｐｏｔｈｅｓｉｓｔｅｓｔｉｎｇ，ａｓｓｅｓｓｉｎｇｃａｕｓｅ－ｅぼｅｃｔｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ，ｅｔｃ．）ｉｓｑｕｅｓｔｉｏｎｅｄｉｎｒｅｌａｔｉｏｎ

　

ｔｏ ＯＤｂｅｉｎｇａｐｒｏｃｅｓｓｂａｓｅｄｏｎａｃｔｉｏｎｒｅｓｅａｒｃｈ．

　

Ｆｒｅｎｃｈ ａｎｄＢｅｌｌ（１９９５，Ｐ，３３４）ａｄｏｐｔｅｄａｎｏｐｔｉｍｉｓｔｉｃｖｉｅｗｏｆｔｈｉｓｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ａｒｇｕｌｎｇ

ｔｈａｔ“ｔｈｅｓｅｄｏ ｎｏｔａＰｐｅａｒｔｏｂｅｉｎｓｕｒｍｏｕｎｔａｂｌｅ ｐｒｏｂｌｅｍｓ

　

ａｔｔｈｉｓｔｉｍｅ，ａｌｔｈｏｕｇｈｔｈｅｙ

ｃｏｎｔｉｎｕｅｔｏＰ１ａｇｕｅｒｅｓｅａｒｃｈｅ］離ｏｒｔｓ．“Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｏｔｈｅｒＷｒｉｔｅｒｓｗｅｒｅｃｒｉｔｉｃａｌｏｆｓｕｃｈｏｐｔｉｍｉｓｍ，

ｐｏｉｎｔｉｎｇ

　

ｏｕｔｔｈａｔｔｈｅ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｉｓｌａｒｇｅｌｙｄｅｓｃｒｉＰｔｉｖｅ

　

ａｎｄ ＰｒｅｓｃｒｉＰｔｉｖｅ，ｏ賃ｅｎ 魚ｉｌｉｎｇｔｏ

ａｄｅｑｕａｔｅｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｉｎｈｅｒｅｎｔｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓａｎｄｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓｏｆｉｔｓｏｗｎｔｅｃｈ－

ｎｉｑｕｅｓ（ｏｓｗｉｃｋａｎｄＧｒａｎｔ，１９９６）．ＯＤｈａｓｂｅｅｎｐｒｅｓｅｎｔｅｄｗｉｔｈａｒａｎｇｅｏｆｏｔｈｅｒｃｒｉｔｉｃｉｓｍｓ

ｒｅｌａｔｉｎｇｔｏｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈｉｔｄｅａｌｓａｄｅｑｕａｔｅｌｙｗｉｔｈｉｓｓｕｅｓｓｕｃｈａｓｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｓｔｒａｔｅｇｉｃ

ｃｈａｎｇｅ，ｐｏｗｅｒ，ａｎｄｒｅｗａｒｄｓｙｓｔｅｍｓ（Ｃｕｍｍｉｎｇｓａｎｄ Ｗｏｒｌｅｙ，２０１９），Ｔｈｒｅｅ 鏡ｒｔｈｅｒｃｒｉｔｉ－

ｃｉｓｌｎｓｒｅｌａｔｅｔｏｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｒｅｌｅｖａｎｃｅｏｆＯＤ’ｓｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｖａｌｕｅｓ，ｔｈｅｕｎｉｖｅｒｓａｌｉｔｙｏｆｔｈｏｓｅ

ｖａｌｕｅｓ，ａｎｄｔｈｅ

　

ａｂｉｌｉｔｙｏｆＯＤ ｔｏ

　

ｅｎｇ・ａｇｅｉｎｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅ

　

ｃｈａｎｇｅ， Ｅａｃｈ ｏｆｔｈｅｓｅｉｓｓｕｅｓｉｓ

ａｄｄｒｅｓｓｅｄｎｅｘｔ．

ＣｕｒｒｅｎｔＲｅ－ｅｖａｎｃｅ ｏｆ ＯＤ’ｓ ＴｒａｄｉｔｉｏｎａＩＶａ１ｕｅｓ

Ｄｅｓｐｉｔｅｉｔｓｌｏｎｇｅｖｉｔｙ，ｏｒＰｅｒｈａＰｓｂｅｃａｕｓｅｏｆｉｔ，ｔｈｅｉｓｓｕｅｏｆｔｈｅｏｎｇｏｍｇｒｅｌｅＶａｎｃｅｏｆｔｈｅＶａｌｕｅｓ

ｕｎｄｅｒｌｙ血ｇＯＤｃｏｎｔｉｎｕｅｓｔｏｂｅａｍａｔｔｅｒｏｆｄｅｂａｔｅ（ｓｅｅ，ｅ，ｇ．，ＪａｔロｌｅｓｏｎａｎｄＭａｒｓｈａｋ，２０１８），Ｇｏｊｍｇｂａｃｋ２０十ｙｅａｒｓ，ｐｒｏｍ血ｅｎｔＯＤｔｈｏｕｇｈｔｌｅａｄｅｒｗａｒｎｅｒＢｕｒｋｅ（１９９７，ｐ．７）ａｒ罫ｌｅｄｔｈａｔ，貴）ｒｍａｎｙｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄ ＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ，

‘‘ｔｈｅＰｒｏコ産）ｓｓｉｏｎｈａｓｌｏｓｔｉｔｓｗａｙ－ｔｈａｔｉｔｓｖａｌｕｅｓａｒｅ

ｎｏｌｏｎｇｅｒｓｕ伍ｃｉｅｎｔｌｙｈｏｎｏｒｅｄ， ｍｕｃｈｌｅｓｓＰｒａｃｔｉｃｅｄ，ａｎｄｔｈａｔｔｈｅｕｌ＝ｒｅｌｅｎｔｉｎｇｅｍｐｈａｓｉｓｏｎ

Ｂｏｂ

　

Ｍａｒｓｈａｋ

　

ｉｓ

　

ａ

　

ｖｅｒｙ

　

ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄ

　

ａｎｄ

　

ｈｉｇｈｌｙ

　

ｒｅ‐

ｇａｒｄｅｄＯＤｃｏｎｓｕ－ｔａｎｔ，ＦｏｒＭａｒｓｈａｋ，ｏｎｅｏｆｔｈｅｇｒｅａｔ

ＯＤｃｈａ＝ｅｎｇｅｓｉｓｄｅａｌｉｎｇ ｗｉｔｈｗｈａｔｈｅｄｅｓｃｒｉｂｅｓａｓ”ｃｏｖｅｌｔＰｒｏｃｅｓｓｅｓ，

”ｔｈｏｓｅ”ｐｏｗｅｌｆｕｌｐｒｏｃｅｓｓｅｓｔｈａｔｉｍ－

ｐａｃｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｂｕｔｒｅｍａｉｎ

　

ｕｎｓｅｅｎ，ｕｎｓｐｏｋｅｎ，ｏｒ

ｕｎａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｄｌａｎｄｗｈｉｃｈｉｉｎｃ１ｕｄｅｈｉｄｄｅｎａｇｅｎｄａｓ，ｂ－ｉｎｄｓｐｏｔｓ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｏｌｉｔｉｃｓ，ｔｈｅｅｌｅｐｈａｎｔｉｎｔｈｅ

ｒｏｏｍ，ｓｅｃｒｅｔｈｏｐｅｓａｎｄＷｉｓｈｅｓ，ｔａｃｉｔａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ，ａｎｄ

ｕｎｃｏｎｓｃｉｏｕｓｄｙｎａｍｉｃｓ“（Ｍａｒｓｈａｋ，２００６，ｐ．ｘｉ．）．

　　

下ｏ

　

ｒｅｄｕｃｅｔｈｅ

　

ｌｉｋｅｌｉｈｏｏｄｔｈａｔｃｏＶｅｒｔｐｒｏｃｅｓｓｅｓ

ｔｈｗａｒｔ

　

ａｎ

　

ａｔｔｅｍｐｔ

　

ｔｏ ｂｒｉｎｇ

　

ａｂｏｕｔ

　

ｏｒ９ａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅ， Ｍａｒｓｈａｋ（２００６）ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｓｆｉｖｅ”ｋｅｙｓ“ｔｏ

ｄｅａｌｉｎｇ ｗｉｔｈｃｏｖｅｒｔｐｒｏｃｅｓｓｅｓ

　

ｉｎｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｏｆａｎ

ｏＤｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎ：

１． Ｃｒｅｏｆｅｏのｓｙｃｈｏ／ｏｇにｏ／勿 ｓｏｆｅｅｎＷｒｏｎ」ｍｅｎ［ＤＯ

　　

Ｗｈａｔｅｖｅｒｙｏｕｃａｎｔｏｃｒｅａｔｅａｃｌｉｍａｔｅｏｆｔｒｕｓｔａｎｄ

ｒｅｓｐｅｃｔｗｈｅｒｅ

　

ｐｅｏｐｌｅ

　

ｆｅｅｌ

　

ｓａｆｅｔｏ

　

ｒｅｖｅａｌ

　

ｔｈｅｉｒ

ｔｈｏｕｇｈｔｓａｎｄｂｅｌｉｅｆｓ．

５．Ａｄｃｏｎｓ′ｓｒｅｎｔ′ｙ Ｗ′ｔｈ

　

ｅ叉Ｐｅｃｒｏｆ′ｏｎｓ，Ｓｔａｙ Ｗｉｔｈｉｎ

　　

ｔｈｅ

　

ｓｃｏｐｅｏｆｙｏｕｒ

　

ｂｒｉｅｆａｓ

　

ｅｘｐｌａｉｎｅｄ

　

ｔｏ

　

ｐａｒｔｉｃｉ－

　　

ｐａｎｔｓａｔｔｈｅｏｕｔｓｅｔｕｎｌｅｓｓｙｏｕｅｘｐｌｉｃｉｔｌｙｒｅｎｅｇｏｔｉ－

　　

ａｔｅｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓｗｉｔｈｔｈｅｍ．

３．Ａｓｓｕｍｅｔｈｏ士ｐｅｏｐ／ｅｏｒｅｆｒコメｎｇｒｈｅ′ｒｂｅｓｔＰｕｔｔｈｅ

　

ｆｏｃｕｓｏｎｉｎｑｕｉｒｙｒａｔｈｅｒｔｈａｎｊｕｄｇｍｅｎｔ．

４．Ｌｏｏｋ′“治ｅｍ′ｒｒｏにＢｅｓｅーｆ‐ａｗａｒｅｓｏｔｈａｔｙｏｕｒｂｅ‐

　　

ｈａｖｉｏｒａｓｔｈｅｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｉｓｄｒｉｖｅｎｂｙｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ

　　

ｏｆｔｈｅｐｅｏｐｌｅｙｏｕａｒｅｗｏｒｋｉｎｇＷｉｔｈａｎｄｎｏｔｙｏｕｒ

　　

ｏｗｎｃｏｖｅｒｔｎｏｒｍｓａｎｄｂｅ－ｉｅｆｓ．

２．ｓｅｅｋｍｏＶｅｍｅ“ｒｎｏｒｅ叉ｐｏｓＵｒｅ．Ｆｏｃｕｓｏｎｍｏｖｌｎｇ

　

ｔｈｅ

　

ｓｉｔｕａｔｉｏｎ

　

ｆｏｒｗａｒｄ， ｎｏｔ ｂｅｉｎｇ

　

ｊｕｄｇｍｅｎｔａｌ

　　

ａｂｏｕｔｔｈｅ

　

ｍａｔｔｅｒｒｅｖｅａｌｅｄ（ｉ．ｅ，，ｐｒｏｇｒｅｓｓ

　

ｎｏｔ

　

Ｐｕｎｉｓｈｍｅｎｔ）．

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′旨立川ｚｑ”○“ ）ｇ１’ｅ／０脚？？ｅｍｑ〃ｄＳｅ′７ｓｇ山毎殻′７ｇ月口Ｐｒｏロメ７ｅｓ

　

２８７

ｔｈｅｂｏｔｔｏｍ 血］ｅｈａｓｔａｋｅｎｏｖｅｒ．”Ｔｈｉｓｓｅｎｔ中ｌｅｎｔｗａｓａｒｅａｃｔｉｏｎｔｏｔｈｅｇｒｏｗｉｎｇｒｏｌｅｏｆｓｏｍｅ

ＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓａｓａｄｖｉｓｅｒｓｏｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇｓ，ｍｅｒｇｅｒｓａｎｄｔａｋｅｏｖｅｒｓ，ａｎｄｓｏｏｎ，ｄｅｓｐｉｔｅｔｈｅｌａｃｋｏｆｅｖｉｄｅｎｃｅｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｓｃｏｒｅｔｏｏＤｂｅｉｎｇｃｅｎｔｒａｌｔｏｓｕｃｈｃｈａｎｇｅｓ．

　

Ａｓ

　

ａｒｅｓｕｌｔ，ａｖｉｅｗ あｒｍｅｄｔｈａｔ“ＯＤ ｈａｓｌｏｓｔｓｏｍｅｏｆｉｔｓｐｏｗｅｒ，ｉｔｓｐｒｅｓｅｎｃｅ，ａｎｄ

ｐｅｒｈａｐｓｉｔｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ“（Ｂｕｒｋｅ，１９９７，ｐ，７）．窺ｌｅｄｉｔｏｒｏｆＯＤルロ臨め肥ｒａｔｔｈｅｔｉｍｅ，Ｄａｖｅ

Ｎｉｃｈｏｉｌ，ａｇｒｅｅｄｗｉｔｈＢｕｒｋｅ’ｓｇｅｎｅｒａｌａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ，ｐｏｉｎｔｉｎｇｔｏｈｏｗ ｍａｎｙｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｓｏｆ

ＯＤａｒｅＣｏｎ丘ｏｎｔａｔｉｏｎａｌｔｏ ｍａｎｙｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｓｈｅｌｄｉｎｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｌｅａｄｉｎｇｔｏ“ｓｔａｒｋ

ｃｏｎｔｒａｓｔｓ” ｂｅｔｗｅｅｎ ｂｅｉｎｇｒｅｌｅｖａｎｔａｎｄ ｖａｌｕｅ‐ｎｅｕｔｒａｌｏｒｂｅｉｎｇｖａｌｕｅ－ｌａｄｅｎ ａｎｄ ｍａｒｇｉｎａｌ

（Ｎｉｃｈｏｌｌ，１９９８ｃ）．ＮｉｃｈｏｌｌａｒｇｕｅｄｔｈａｔＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓｎｅｅｄｔｏｒｅｍｉｎｄｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓｏｆｔｈｅ

ｄｉｌｅｍｍａｔｈｅｙ 魚ｃｅ，ｏｆａｓｓｉｓｔｉｎｇｂｏｔｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩＰｅｒ危ｒ－

ｍａｎｃｅ－ｗｈｉｃｈｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚｅｓａｓ“ｃｏｎｔｒａｄｉｃｔｏｒｙｅｌｅｍｅｎｔｓ．” Ｂｙｄｅｌｖｉｎｇｂａｃｋｉｎｔｏ ＯＤ’ｓ

ｈｅｒｉｔａｇｅ，Ｎｉｃｈｏｌｌ（１９９９）ｓｕｇｇｅｓｔｅｄｔｈａｔｔｈｅｙｒｅｇａｉｎｔｈｅｉｒｈｕｍｉｌｉｔｙａｎｄｐｒｅｓｅｎｔｔｏｃｌｉｅｎｔｓｎｏｔｃｅｒｔａｉｎｔｙｂｕｔｅｄｕｃａｔｅｄｃｏ叩ｅｃｔｕｒｅ．Ｆｉｎａｌｌｙ，ｈｅｐｒｏｐｏｓｅｄｔｈｅｎｅｅｄ 危ｒａｐａｒａｄｉｇｍｓｈｉ代

ｉｎｈｏｗｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｉｓｖｉｅｗｅｄａｎｄｒｅｂｕｉｌｔ，ａｌｌｏｗｉｎｇｓｐａｃｅｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ

ａｒｅｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙｊｕｓｔｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ あｒｐｒｏｆｉｔｂｕｔｓｏｃｉａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ．

　

０ｔｈｅｒＯＤ ｗｒｉｔｅｒｓｈａｖｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｄｍａｎａｇｅｒｓｔｏ ｍａｋｅｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｍＬｏｒｅ宣ｌｃｌｕｓｉｖｅ

（ｍｕｌｔｉｐｌｅｌｅｖｅｌｓｏｆｉｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔｉｎｄｅｃｉｓｉｏｎ ｍａｋ血ｇ），ｔｏｃｒｅａｔｅｍｕｔｕａｌａｃｃｏｕｎｔａｂ道ｔｙ（血麺Ｄｇｐｅｒｌｔ）ｒｍａｎｃｅｒｅｍｕｎｅｒａｔｉｏｎｔｏａｄｈｅｒｅｎｃｅｔｏｃｏｒｅｖａｌｕｅｓ，ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ，ａｎｄｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｕｓｔａｉ誼－

ａｂｉＨｔｙ），ｔｏｒｅｉｎｆｂｒｃｅｉｎｔｅｒｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅ（ｂｅｔｗｅｅｎｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｔｈｅ ｗｉｄｅｒ

ｓｏｃｉｅｔｙ），ｔｏｅ×ｐａｎｄｎｏｔｉｏｎｓｏｆｔｉｎｌｅａｎｄｓｐａｃｅ（ｓｕｃｈａｓｃｏｎｓｉｄｅｒｉｎｇｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｄｅｃｉｓｉｏｎｓ

ｆｂｒ魚ｔｕｒｅｇｅｎｅｒａｔｉｏｎｓ），ｔｏｅｎｓｕｒｅｔｈｅｗｉｓｅｕｓｅｏｆｎａｔｕｒａｌｒｅｓｏｕｒｃｅｓ（ｓｕｃｈａｓｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ

ｏｆｒｅｎｅｗａｂｌｅａｎｄｎｏｎｒｅｎｅｗａｂｌｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓ），ａｎｄｔｏｒｅｄｅ賃ｎｅｔｈｅＰｕｒｐｏｓｅｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｍｕｌｔｉｐｌｅｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ（ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｓｔｏｃ肋ｏｌｄｅｒｓ，ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ，ｐｌａｎｅｔ，ｄｅｓｃｅｎｄａｎｔｓ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓ，ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ａｎｄｄｉｒｅｃｔｏｒｓ）（Ｇｅｌｉｎａｓａｎｄｌａｍｅｓ，１９９９）．

Ｔｈｅｖａｌｕｉｎｇｏｆｉｎｄｕｓｉｏｎ，ｏｐｅｎｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ，ｃｏー－

ーａｂｏｒａｔｉｏｎ，ａｎｄ

　

ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ

　

ｈａｓｃａｕｓｅｄ

　

ＯＤｔｏ

ｓｔｒｕｇｇーｅｉｎｒｅｃｅｎｔｄｅｃａｄｅｓｉｎｔｈｅｆａｃｅｏｆａｐｅｒｃｅｐ－

ｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｓｅａｒｅｖａｌｕｅｓｆｒｏｍａ“ｇｅｎｔｌｅｒ”ｔｉｍｅａｎｄ

ｌｎｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｆｉｅｒｃｅｌｙｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｍａｒｋｅｔｓｗｈｅｒｅ

ｏｎｌｙｒａｐｉｄ

　

ｃｈａｎｇｅ，ｄｒｉｖｅｎ

　

ｂｙｔｏｐ‐ｄｏｗｎｅｄｉｃｔ，ｃａｎ

ｇｉｖｅｈｏｐｅｏｆｓｕｒｖｉｖａ－．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ＢｕｒｎｅｓａｎｄＣｏｏｋｅ

（２０１２）ｑｕｅｒｙｔｈｉｓｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚａｔｉｏｎ ｏｆＯＤ，ｌｎｓｔｅａｄ

ｔｈｅｙａｓｋ，‘ぬｒｅｗｅｉｎａｔｉｍｅｗｈｅｎｔｈｅｉｓｓｕｅｏｆｖａｌｕｅｓ

ｈａｓｎｅｖｅｒｂｅｅｎｍｏｒｅｉｍｐｏｒｔａｎｔ？“Ｔｈｅｙｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔ

ｍａｎｙｃｏｕｎｔｒｉｅｓａｒｅｓｔｒｕｇｇｌｉｎｇｗｉｔｈｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｏｒ‐

ｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｅｘｈｉｂｉｔｉｎｇｕｎｅｔｈｉｃａｌ，ａｎｄｆｉｎａｎｃｉａ１ｆｙｏｒ

ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａ－ｌｙ

　

ｕｎｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ，ｐｒａｃｔｉｃｅｓ．ｌｆｔｈｉｓ

　

ｉｓ

ｓｏ，ＢｕｒｎｅｓａｎｄＣｏｏｋｅ（２０１２，ｐ．１４１７）ａｒｇｕｅ，ＯＤ“ｗｉｔｈ

ｉｔｓ

　

ｈｕｍａｎｉｓｔ，ｄｅｍｏｃｒａｔｉｃａｎｄ ｅｔｈｉｃａｌｖａｌｕｅｓ，ｗｉｄｅ

ｒａｎｇｅｏｆｐａｎｉｃｉｐａｔｉｖｅｔｏｏｌｓａｎｄｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ，ａｎｄｅｘ－

ｐｅｒｉｅｎｃｅｉｎｐｒｏｍｏｔｉｎｇｂｅｈａｖｉｏｒｃｈａｎｇｅｓ，ｉｓｉｄｅａｌーｙ

ｐ１ａｃｅｄ．．，ｔｏｐｌａｙａｌｅａｄｉｎｇｒｏ－ｅｉｎｔｈｅｍｏｖｅｍｅｎｔｔｏ

ａｍｏｒｅｅｔｈｉｃａｌａｎｄｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅｆｕｔｕｒｅ．”

　　

Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，ｗｉｄｅｌｙｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄｐｒｏｆｅｓｓｏｒａｎｄｃｏｎ－

ｓｕｌｔａｎｔ，ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＳｃｈｏｏ－’ｓＭｉｋｅＢｅｅｒ（２０１４，ｐ．６１），ａｒｇｕｅｓ：

ＶＶｉｔｈｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｃａｎｄａｌｓｏｆｔｈｅ

　

ｐａｓｔｄｅ－

ｃａｄｅ，ｃｌｅａｒｅｖｉｄｅｎｃｅｔｈａｔｗｅａｒｅｄｏｉｎｇｄａｍ‐

ａｇｅｔｏｏｕｒｐｌａｎｅｔ，ａｎｄｔｈｅｇｒｅａｔｒｅｃｅｓｓｉｏｎｏｆ

２００８．．．ｈｉｇｈｅｒａｍｂｉｔｉｏｎＣＥ０ｓａｒｅｒｅｆｒａｍｉｎｇｔｈｅ

　

ｐｕｒｐｏｓｅ

　

ｏｆ

　

ｔｈｅｉｒ

　

ｆｉｒｍ

　

ｆｒｏｍ

　

ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ

ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒｖａｌｕｅｔｏｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｎｇｔｏａｌｌｓｔａｋｅ‐

ｈｏｌｄｅｒｓ．．，．Ｔｈｉｓｔｒｅｎｄｉｓｏｐｅｎｌｎｇｕｐｎｅｗｏｐ－

ｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｆｏｒｔｈｅｆｉｅｌｄ

　

ｏｆＯＤｔｏ

　

ｈｅｌｐｔｈｅｓｅ

ｈｉｇｈｅｒ

　

ａｍｂｉｔｉｏｎ

　

ーｅａｄｅｒｓ

　

ｔｏ

　

ｃｒｅａｔｅ

　

ａ ｂｅｔｔｅｒ

ｗｏｒｌｄ．ト｛ｉｇｈｅｒａｍｂｉｔｉｏｎｃｏｍｐａｎｉｅｓｉｎｔｅｇｒａｔｅ

ｈｅａｄ，ｈｅａｒｔ，ａｎｄｈａｎｄｓ．

２８８

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ロ′７′ｚｑ”○〃上）ｇ１窄め野川ｅｍｑ′７ｄＳｅ′７ｓｅ‐Ａ‘‘”鱈′７ｇ月ＰＰｒｏｑｃ力釧

Ａｒｅ ＯＤ Ｖａｌｕｅｓ Ｕｎｌｖｅｒｓａ１？

ｏｎｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｌｅｖｅｌｅｄａｔＯＤｉｓｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅａｐｐｒｏａｃｈ ａｎｄｔｈｅｖａｌｕｅｓｕｎｄｅｒｐｉｎｎｉｎｇｉｔ

ａｒｅｒｅｌｅｖａｎｔ ｏｕｔｓｉｄｅｏｆｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ

　

Ｓｔａｔｅｓ， ｗｈｅｒｅｉｔｗａｓ ｐｒｅｄｏｍｉｎａｎｔｌｙ ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ，Ａｓ

ｗｉｔｈｔｈｅｉｓｓｕｅｏｆｔｈｅｃｏｎｔｉｎｕｉｎｇｒｅｌｅｖａｎｃｅｏｆＯＤ ｖａｌｕｅｓ ｏｖｅｒｔｉｍｅ（ａｓｐｒｅｖｉｏｕｓｌｙｄｉｓ‐

ｃｕｓｓｅｄ），ｄｅｂａｔｅｏｖｅｒｔｈｅｇｌｏｂａｌａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｎｅｓｓｏｆｏＤｖａｌｕｅｓｃｏｎｔｉｎｕｅｓ（ｓｅｅ，ｅ．ｇ，，Ｓｏｒｅｎｓｏｎ

ａｎｄ ａｅｇｅｒ，２０１４），

　

Ｓｏｍｅ ａｄｖｏｃａｔｅｓｐｏｒｔｒａｙ ＯＤ ｃｈａｎｇｅｖａｌｕｅｓａｓｂｅｉｎｇｕｎｉｖｅｒｓａｌ， ｗｉｔｈ ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒ…

ｅｎｃｅｓｓｅｒｖｉｎｇａｓ“ａｖｅｎｅｅｒｗｈｉｃｈｃｏｖｅｒｓｃｏｍｍｏｎ 和ｎｄａｍｅｎｔａｌｈｕｍａｎｅｘｉｓｔｅｎｃｅ”（Ｂ１ａｋｅｅｔａｌ，，２０００，ｐ．６０），Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，Ｂ１ａｋｅｅｔａｌ．（２０００）ｃｌａｉｍｔｈａｔｔｈｅｃｌａｓｓｉｃ 賜の？αｇｅｒＺ”／

ｒｏｒ乙ｅααｇ′随わノＧｒ彰 丘ａｍｅｗｏｒｋｄｅｖｅｌｏｐｅｄｂｙ ＲｏｂｅｒｔＢ１ａｋｅａｎｄＪａｎｅ Ｍｏｕｔｏｎｉｎｔｈｅ

ｌ９６０ｓｈａｓｂｅｅｎａｐｐｌｉｅｄｓｕｃｃｅｓｓ範１ｌｙｉｎ ｍａｎｙｄｉ掻ｅｒｅｎｔｃｏｕｎｔｒｉｅｓ，ＦｏｒＢ１ａｋｅｅｔａｌ，（２０００，

ｐ，５４）ｔｈｉｓ丘ａｍｅｗｏｒｋ ｗａｓ“ｐｒｏｂａｂｌｙｔｈｅｆｉｒｓｔｓｙｓｔｅｍａｔｉｃ，ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ａｐｐｒｏａｃｈｔｏ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ”ａｎｄｈａｄｐｌａｙｅｄａｃｅｎｔｒａｌｒｏｌｅｉｎｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆＯＤ．Ｔｈｅｙ

ａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅ

　

ｇｒｉｄ

　

ｓｕｓｔａｉｎｓ

　

ａｎｄ

　

ｅｘｔｅｎｄｓ

　

ｃｏｒｅ

　

ｏＤ ｖａｌｕｅｓ

　

ｉｎ

　

ｓｅｅｋｉｎｇ ｇｒｅａｔｅｒ

　

ｃａｎｄｏｒ，ｏｐｅｎｎｅｓｓ，ａｎｄｔｒｕｓｔｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，Ｔｈｅｇｒｉｄ ｍａｐｓｓｅｖｅｎｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｓｔｙｌｅｓｔｈａｔｖａｒｙ

ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｔｈｅｉｒｅｍｐｈａｓｉｓｏｎｐｅｏｐｌｅｖｅｒｓｕｓｒｅｓｕｌｔｓ：ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ，ａｃｃｏｍｍｏｄａｔｉｎｇ，ｓｔａｔｕｓ

ｑｕｏ，ｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔ，ｐａｔｅｒｎａｌｉｓｔ，ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｓｔ，ａｎｄ

　

ｓｏｕｎｄ－ｔｈｅ

　

ｌａｔｔｅｒ

　

ｓｔｙｌｅ ｂｅｉｎｇ ｐｒｅ長）ｒｒｅｄ

ｉｎｓｏ住もｒａｓｉｔｐｏｒｔｒａｙｓａｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｓｔｙｌｅｔｈａｔｉｓｃｏｎｃｅｒｎｅｄＦｏｒｂｏｔｈｒｅｓｕｌｔｓａｎｄ ｐｅｏｐｌｅ

（Ｂ１ａｋｅｅｔａｌ．，２０００）．

　　

Ｔｈｅ

　

ｇｒｉｄｈａｓｂｅｅｎ ｕｓｅｄ

　

ａｓ

　

ｔｈｅ ｂａｓｉｓ

　

ｆｏｒ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ

　

ｓｅｍｉｎａｒｓ，ｈｅｌｐｉｎｇｔｏ

ｅｓｔａｂｌｉｓｈｂｏｔｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌａｗａｒｅｎｅｓｓａｎｄｓｋｉｌｌｓ，ｌｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｏｆｔｈｅｇｒｉｄ’ｓ

ａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｏｕｔｓｉｄｅｏｆｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓ，ｔｈｅｙｃｌａｉｍ ｔｈａｔｉｔｈａｓｂｅｅｎｕｓｅｄｅｘｔｅｎｓｉｖｅｌｙ

・ｎ ａ ｖａｒｉｅｔｙ ｏｆｃｏｕｎｔｒｉｅｓ（ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｗｉｔｈｉｎ Ａｓｉａ），ｉｎ ｐａｒｔｂｅｃａｕｓｅｏｆ“ｉｔｓａｂｉｌｉｔｙｔｏ

ｅ鈷ｅｃｔｉｖｅｌｙｅｍｐｌｏｙａｕｎｉｖｅｒｓａｌｍｏｄｅｉｏｆｅｆ］℃〉ｃｔｉｖｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎ ｄｅｖｅ１一

ｏｐｍｅｎｔｗｉｔｈｉｎ ｄｉｖｅｒｓｅｃｕｌｔｕｒｅｓ”（Ｂ１ａｋｅｅｔａｌ．，２０００，ｐ，５９）．Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，免ｒＳｏｒｅｎｓｏｎ

ａｎｄ ￥ａｅｇｅｒ（２０１４，ｐ．５８）ｔｈｅｅｖｉｄｅｎｃｅ 丘ｏｍ ｙｅａｒｓｏｆａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ ｏｆＯＤｉｎ ｄｉｖｅｒｓｅ

ｃｏｕｎｔｒｉｅｓ

　

ｉｓ

　

ｔｈａｔ

　

ｎａｔｉｏｎａｌ

　

ｃｕｌｔｕｒａｌ

　

ｖａｌｕｅｓ

　

ａｒｅ

　

ｍｏｒｅ

　

ａｋｉｎ

　

ｔｏ “ａ

　

ｖｅｎｅｅｒｔｈａｔ

　

ｃｏｖｅｒｓ

ｍｏｒｅｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌａｎｄｕｎｉｖｅｒｓａｌｎｅｅｄｓ，ｎｅｅｄｓｗｈｉｃｈａｒｅｒｅｆｌｅｃｔｅｄｉｎｔｈｅｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌ

ｖａｌｕｅｓｏｆＯＤ，“

　

ＨＯＷｅｖｅｒ，ｏｔｈｅｒｏＤ ａｄｖｏｃａｔｅｓａｒｅｍｏｒｅｃｉｒｃｕｍｓｐｅｃｔａｂｏｕｔｈｏｗ 魚ｒｔｈｅ ｏＤ ａｐｐｒｏａｃｈ

ｉｓｒｅｌｅｖａｎｔａｃｒｏｓｓｃｕｌｔｕｒａｌｂｏｕｎｄａｒｉｅｓ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，Ｍａｒｓｈａｋ（１９９３）ｃｏｎｔｅｎｄｓｔｈａｔｔｈｅｒｅ

ａｒｅ 和ｎｄａｍｅｎｔａｌｌｙ ｄｉぼｅｒｅｎｔ ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ ｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇ Ｅａｓｔｅｒｎ（Ｃｏｎ和ｃｉａｎ／Ｔａｏｉｓｔ）ａｎｄ

ｗｅｓｔｅｒｎ（Ｌｅｗｉｎｉａｎ／ｏＤ）ｖｉｅｗｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｅｓｅｄｉ都ｅｒｅｎｃｅｓａｒｅｏｕｔｌｉｎｅｄｉｎｔａｂｌｅ９，３．Ｍａｒｓｈａにｓ（１９９３）ｖｉｅｗｉｓｔｈａｔ ｏＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ ｎｅｅｄｔｏ ｖｉｅｗ ｗｉｔｈ ｃａｒｅａｎｙ

ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓｔｈｅｙｍａｙｈｏｌｄｔｈａｔｏＤ ｐｒａｃｔｉｃｅｓｈａｖｅｕｎｉｖｅｒｓａｌａｐＰ１ｉｃａｂｉｌｉｔｙ，Ｗｈｉｌｅル１ｉｒｖｉｓ

（２００６）ｒｅｃｏｍｍｅｎｄｓｔｈａｔｏＤｂｅｃｏｍｅｍｏｒｅｏｐｅｎｔｏａｐｌｕｒａｌｉｓｍｏｆｉｄｅａｓｂｙｄｒａｗｉｎｇ茸ｏｍｂｏｔｈＥａｓｔｅｒｎａｎｄｖ～／ｅｓｔｅｒｎｓｔｙｌｅｓｏｆｔｈｏｕｇｈｔ，Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，Ｆａｇｅｎｓｏｎ一Ｅ１ａｎｄ，Ｅｎｓｈｅｒ，ａｎｄＢｕｒｋｅ

（２００４，ｐ，４６１），ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｆｉｎｄｉｎｇｓｏｆａｓｅｖｅ距ｎａｔｉｏｎｓｔｕｄｙ，ｃｏｎｃｌｕｄｅｔｈａｔ”ｏＤ ｐｒａｃｔｉ－

ｔｉｏｎｅｒｓ

　

ｓｈｏｕｌｄｃａｒｅｆｕｌｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒ ｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓ

　

ｏｆｎａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅ ｗｈｅｎ ｒｅｃｏｍｍｅｎｄｉｎｇ

ｓｐｅｃｉｆｉｃｏＤｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ，“

Ｅｎｇａｇｌｎｇｉｎ Ｌａｒｇｅ‐Ｓｃａｌｅ Ｃｈａｎｇｅ

ｏｎｅｏｆｔｈｅｂｉｇｇｅｓｔｃｈａｌｌｅｎｇｅｓｔｏｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｏＤｆｉｅｌｄｗａｓｔｈｅｃｒｉｔｉｃｉｓｍｔｈａｔｉｔｗａｓｉｌｌ

ｓｕｉｔｅｄｔｏｈａｎｄｌｅｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ＴｒａｄｉｔｉｏｎａｌｏＤｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ化）ｃｕｓｅｄｏｎ

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳の７Ｚｚ倣わ“Ｄｅｌ’どめ力用例？その７ｄＳｅ〃鰍多崩毎虚′７ｇ月ＰＰ化’”〆？ｅｓ

　

２８９

　　　　

２９１

ＴＡＢＬＥ９．３

　　　　

Ｌｅｗｉｎｉａｎ／ＯＤＡｓｓｕｍｐｔーｏｎｓ

　　　　　　　　　　　

ｃｏｎｆｕｃｉａｎ／下ａｏｉｓｔＡｓｓｕｍＰｔｉｏｎｓｌｓＯＤＣｈａｎｇｅ

Ｃｕｌ顔ｒｅＢｏｕｎｄ？

　　

・Ｌｉｎｅａｒ（ｍｏｖｅｍｅｎｔｆｒｏｍｐａｓｔｔｏｐｒｅｓｅｎｔ

　　

・ Ｃｙｄｉｃａｌ（ｃｏｎｓｔａｎｔｅｂｂａｎｄｆｌｏｗ）

　　　　　　　　　

ｔｏｆｕｔｕｒｅ）

　　　　　　　　

・Ｐｒｏ９ｒｅｓｓｉｖｅ（ｎｅｗｓｔａｔｅｍｏｒｅｄｅｓｉｒａｂｌｅ）

　

・ Ｐｒｏｃｅｓｓｉｏｎａー（ｈａｒｍｏｎｉｏｕｓｍｏｖｅｍｅｎｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｆｒｏｍｏｎｅｓｔａｔｅｔｏａｎｏｔｈｅｒ）

　　　　　　　　

・ Ｇｏａｌｏｒｉｅｎｔｅｄ（ｓｐｅｃｉｆｉｃｅｎｄｓｔａｔｅｉｎｍｉｎｄ） ・Ｊｏｕｒｎｅｙｏｒｉｅｎｔｅｄ（ｃｙｄｉｃａｌｃｈａｎｇｅ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｈｅｒｅｆｏｒｅｎｏｅｎｄｓｔａｔｅ）

　　　　　　　　

・ Ｂａｓｅｄｏｎｃｒｅａｔｉｎｇｄｉｓｅｑｕｉｌｌｂｒｉｕｍ（ｂｙ

　　　

． Ｂａｓｅｄｏｎｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇｅｑｕｉｌｌｂｒｉｕｍ

　　　　　　　　　

ａｌｔｅｒｉｎｇｃｕｒｒｅｎｔｆｉｅｌｄｏｆｆｏｒｃｅｓ）

　　　　　　

（ａｃｈｉｅｖｅｎａｔｕｒａｌｈａｒｍｏｎｙ）

　　　　　　　　　　

・ Ｐ１ａｎｎｅｄａｎｄｍａｎａｇｅｄｂｙｐｅｏｐｌｅ

　　　　　　

・ ｏｂｓｅｒｖｅｄａｎｄｆｏｌーｏｗｅｄｂｙｉｎｖｏｌｖｅｄ

　　　　　　　　　

ｓｅｐａｒａｔｅｆｒｏｍｃｈａｎｇｅｉｔｓｅーｆ（ａｐｐーｉｃａｔｉｏｎ

　　　

ｐｅｏｐｌｅ（ｗｈｏｃｏｎｓｔａｎｔｌｙｓｅｅｋｈａｒｍｏｎｙ

　　　　　　　　　

ｏｆｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｄｅｓｉｒｅｄｅｎｄｓ）

　　

ｗｉｔｈｔｈｅｉｒｕｎｉｖｅｒｓｅ）

　　　　　　　　

・ Ｕｎｕｓｕａｌ（ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｏｆｓｔａｔｉｃｏｒｓｅｍｌ‐

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

．

　　

・ Ｕｓｕａｌ（ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｏｆｃｏｎｓｔａｎｔｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　

ｓｔａｔｉｃｓｔａｔｅｏｕｔｓｉｄｅｏｆａｃｈａｎｇｅＰｒｏｃｅｓｓ｝

　　

ａｓ，ｉｎｔｈｅｙｉ作ｙａｎｇｐｈｉｌｏｓｏＰｈｙ，ｅａｃｈｎｅｗ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｒｄｅｒｃｏｎｔａｉｎｓｉｔｓｏｗｎｎｅｇａｔｉｏｎ）

ｒずｎｏｎｌｏｕ

ａｎｏｔｈｅ

ｏｕｒｎｅｙｏ

ｅｒｅｆｏｒｅ

ｕｍｐｔｉｏ

ｎｔｆ「ｏｍ

Ｓｏｕｒｃｅ：ＡｄａｐｔｅｄｆｒｏｍＭａｒｓｈａｋ（１９９３）．

ｗｏｒｋｉｌｌｇｗｉｔｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓａｎｄｇｒｏｕｐｄｙｎａｍｉｃｓｔｈｒｏｕｇｈＰｒｏｃｅｓｓｅｓｓｕｃｈａｓｓｕｒｖｅｙ篤ｅｄｂａｃｋ

ａｎｄｔｅａｍ ｂｕｉｌｄｉｎｇ．Ｓｕｃｈ ｍｅｔｈｏｄｓｃａｍｅｕｎｄｅｒａｔｔａｃｋ ａｓｂｅｉｎｇｉｎｓｕぜｉｃｉｅｎｔｔｏｄｅａｌｗｉｔｈ

ｔｈｅｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｃｈａｎｇｅｓｎｅｅｄｅｄｂｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｏｃｏＰｅｗｉｔｈｔｈｅｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｂｕｓｉ‐ｎｅｓｓｗｏｒｌｄｔｈａｔｃｏｎ丘ｏｎｔｓｔｈｅｍ（ＭａｎｎｉｎｇａｎｄＢｉｎｚａｇｒ，１９９６，ｐ．２６９）．ＯＤ ｗａｓｓｅｅｎａｓ“ｔｏｏｓｌｏｗ，ｔｏｏｉｎｃｒｅｍｅｎｔａｌａｎｄｔｏｏ ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅ

”ｔｏｂｅｔｈｅｗａｙｔｏ ｍａｎａｇｅｃｈａｎｇｅａｔａ

ｔｉｍｅ ｗｈｅｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｏ代ｅｎ錠ｃｅｄｔｈｅｎｅｅｄｔｏ ｍａｋｅ ｍａｉｏｒｃｈａｎｇｅａｎｄｔｏｄｏｓｏｗｉｔｈ

ｓＰｅｅｄ（ＢｕｒｎｅｓａｎｄＣｏｏｋｅ，２０１２，ｐ，１３９７）．

　

Ａｓａｒｅｓｕｌｔｏｆｓｕｃｈｃｒｉｔｉｃｉｓｍｓ，ｍａｎｙＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓｂｅｇａｎｔｏ ｍｏｖｅｔｈｅｉｒ恥ｃｕｓ丘ｏｍｍｉｃｒｏ‐ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｉｓｓｕｅｓｔｏ ｍａｃｒｏ，ｌａｒｇｅ‐ｓｙｓｔｅｍｉｓｓｕｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇａｌｉｇｎｉｎｇｃｈａｎｇｅｔｏｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｎｅｅｄｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ（Ｗｏｒｌｅｙｅｔａｉ．，１９９６）．Ｔｈｉｓｈａｓｌｅｄｔｏｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

ｏｆａｒａｎｇｅｏｆｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ

　

ｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏ ｇｅｔｔｈｅ ｗｈｏｌｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｙｓｔｅｍ，ｏｒ ａｔｌｅａｓｔ

ｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｖｅｓｏｆｄｉ掻ｅｒｅｎｔｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓｏｆｔｈｅｗｈｏｌｅｓｙｓｔｅｍ，ｉｎｔｏａｒｏｏｍ ａｔｏｎｅａｎｄｔｈｅ

ｓａｍｅｔｉｍｅ．

　

Ｗ／ｈｏｌｅｓｙｓｔｅｍ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｔａｋｅａｖａｒｉｅｔｙｏｆあｒｍｓａｎｄｎａｍｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｓｅａｒｃｈｃｏｎｆｅｒ－

ｅｎｃｅ（ｓｅｅｔａｂｌｅ９．４），範ｔｕｒｅｓｅａｒｃｈ，ｒｅａｌ‐ｔｉｍｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ，ｗｏｒｌｄｃａ発，ｔｏｗｎｈａｌｌｍｅｅｔ－

ｌｎｇｓ，ｓｉｍｕ－ｒｅａｌ， ｗｈｏｌｅ‐ｓｙｓｔｅｍ

　

ｄｅｓｉｇｎ， ＯＰｅｎ‐ＳＰａｃｅ

　

ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ＩＣＡ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ

　

Ｐ１ａｎｎｉｎｇ

Ｐｒｏｃｅｓｓ，ｐａｒｔｉｃｉＰａｔｉｖｅ ｄｅｓｉｇｎ， 魚ｓｔ‐ｃｙｃｌｅＦｕｌＩＰａｒｔｉｃｉＰａｔｉｏｎ，ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｉｎｔｅｒａｃｔｉｖｅ Ｐｒｏｃｅｓｓ，

ａｎｄａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ 範ｔｕｒｅｓｅａｒｃｈ（ＡＸｅｌｒｏｄ，１９９２；Ｂｕｎｋｅｒａｎｄ 用ｂａｎ，１９９２，１９９７；Ｄａｎｎｅｍｉ－ｎｅｒａｎｄｊａｃｏｂｓ，１９９２；ＥｍｅｒｙａｎｄＰｕｒｓｅｒ，１９９６；Ｆｕｌｌｅｒ，ＧｒｉｆｆｉｎａｎｄＬｕｄｅｍａ，２０００；Ｈｏｌｍａｎ，Ｄｅｖａｎｅａｎｄ Ｃｏｄｙ，２００７；Ｋ１ｅｉｎ，１９９２；Ｌｅｖｉｎｅａｎｄ Ｍｏｈｒ，１９９８），Ｓｕｃｈｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ａｒｅ

ｔｙｐｉｃａｌｌｙｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏ ｗｏｒｋｗｉｔｈｕｐｔｏｔｈｏｕｓａｎｄｓｏｆｐｅｏｐｌｅａｔｏｎｅｔｉｍｅ．

　　

Ｔｈｅｖａｒｉｏｕｓｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｄｏｅｎｔａｉｌｄｉぼｅｒｅｎｃｅｓ・Ｓｏｍｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｓｓｕｍｅｔｈａｔｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎａＩＰａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓｃａｎｓｈａＰｅａｎｄｅｎａｃｔｂｏｔｈｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｉｔｓｓｕｒｒｏｕｎｄｉｎｇｅｎｖｌ‐

ｒｏｎｍｅｎｔ；ｏｔｈｅｒｓａｒｅｂａｓｅｄｏｎｔｈｅａｓｓｕｍＰｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｉｓｇｉｖｅｎ（ａｌｔｈｏｕｇｈｉｔｓｄｅｆｉｎｉｎｇｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｍａｙｎｅｅｄｔｏｂｅａｃｔｉｖｅｌｙａｇｒｅｅｄｕｐｏｎ）ａｎｄｔｈａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄ

ｔｈｅｉｒ

　

ｐａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓ

　

ｊｏｉｎ

　

ｔｏｇｅｔｈｅｒ

　

ｄｅｍｏｃｒａｔｉｃａｌｌｙ

　

ｔｏ

　

ｉｄｅｎｔｉ角

　

ａＰｐｒｏｐｒｉａｔｅ

　

ａｄａＰｔａｔｉｏｎ

２９２

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′旨の７迄鯖め′７Ｄｅｌ’〆○変７７ｇ′汀の７ｄＳの？ｓｅ‐み毎顔′７ｇ４口Ｐｒｏｄ欲ｅｓ

ｂｏａｒｄｒｏｏｍ ｗｉｔｈｍｅｍｂｅｒｓｓｅａｔｅｄａｒｏｕｎｄｏｎｅｌａｒｇｅ

ｅｌｌｉｐｔｉｃａｌｔａｂｌｅ）．

　　

Ｐａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓｓａｔａｔｓｍａｌｌｒｏｕｎｄｔａｂｌｅｓ（ｓｅａｔｉｎｇ

ｆｏｕｒ），Ｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｅｒｓｅｘｐｌａｉｎｅｄｔｈｅｐｕｒｐｏｓｅｏｆｔｈｅ

ｅｖｅｎｔ

　

ａｎｄ

　

ｔｈｅ

　

ＶＶｏｒｌｄ

　

Ｃａｆき

　

ｐｒｏｃｅｓｓ，ａｎｄ

　

ｔｈｅ

　

ｆｉｒｓｔ

ｒｏｕｎｄｂｅｇａｎｗｉｔｈｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｅｒｓａｓｋｉｎｇｔｈｅｐａｒｔｉｃｉ－

ｐａｎｔｓ

　

ｔｏ

　

ｄｉｓｃｕｓｓ

　

ｔｈｅｉｒ

　

ｏｗｎ

　

ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓ

　

ｏｆｒｅａｌｌｙ

ｇｏｏｄ

　

ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ

　

ａｎｄ

　

ｗｈａｔ

　

ｉｔｗａｓａｂｏｕｔｔｈｏｓｅ

ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓｔｈａｔｍａｄｅｔｈｅｍ

　

”ｒｅａｌｌｙｇｏｏｄ．”ｌｎｆｕ－

ｔｕｒｅ

　

ｒｏｕｎｄｓ，ｐｒｅｓｅｎｔｅｒｓ

　

ａｓｋｅｄ

　

ｒｅｓｐｏｎｄｅｎｔｓｔｏｄｉｓ‐

ｃｕｓｓｑｕｅｓｔｉｏｎｓｓｕｃｈａｓ“ＶＶｈａｔｃｏｕｌｄＭＯＳ１ｂｅｌｌｋｅｉｎ

ｆｉｖｅｙｅａｒｓ？”ａｎｄ”ＶＶｅ’ｒｅｎｏｗｆｉｖｅｙｅａｒｓｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ

ａｎｄＭＯＳ１ｈａｓａｔｔａｉｎｅｄｔｈｅｓｅｇｏａｌｓ．ＶＶｈａｔｄｉｄｗｅｄｏ

ｔｏｇｅｔｈｅｒｅ’’（ＪｏｒｇｅｎｓｏｎａｎｄＳｔｅｉｅｒ，２０１３，ｐ，３９６）．

　　

Ｐｏｓｔｓｃｒｉｐｔ：ＲｅａｃｔｉｏｎｓｔｏｔｈｉｓｕｓｅｏｆＶＶｏｒｌｄ Ｃａｆｅ

ｄｉｆｆｅｒｅｄ

　

ｂｅｔｗｅｅｎ

　

ｐａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓ． Ａ１ｔｈｏｕｇｈ

　

ｓｅｖｅｒａＩ

　　

Ｐｒｏｐｏｎｅｎｔｓ

　

ｏｆ１ａｒｇｅ－ｓｃａ１ｅ

　

ｉｎｔｅｒＶｅｎｔｉｏｎ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ

　

ａｒｅ ｇ１ｏｗｉｎｇ，ｓｏｍｅｔｉｍｅｓ

　

ａ１ｍｏｓｔ

ｅｖａｎｇｅｌｉｃａＬｉｎ ｅｘｐｏｕｎｄｉｎｇｔｈｅｉｒｂｅｎｅｆｉｔｓ， Ｗｅｉｓｂｏｒｄ（１９９２ｂ，ｐｐ，９－１０）ｃｌａｉｍｓｔｈａｔ

ＦｕｔｕｒｅＳｅａｒｃｈｃｏｎ元ｒｅｎｃｅｏｕｔｃｏｍｅｓ“ｃａｎｂｅｑｕｉｔｅｓｔａｒｔｌｉｎｇ”ａｎｄｐｒｏｄｕｃｅｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｅｄ

ｂｕｒｅａｕｃｒａｔｉｃ ｈｉｅｒａｒｃｈｉｅｓｉｎＷｈｉｃｈ”Ｐｅｏｐｌｅｐｒｅｖｉｏｕｓｌｙｉｎｏｐｐｏｓｉｔｉｏｎ ｏ賃ｅｎ ａｃｔｔｏｇｅｔｈｅｒ

ａｃｒｏｓｓｈｉｓｔｏｒｉｃｂａｒｒｉｅｒｓｉｎｌｅｓｓｔｈａｎ４８ｈｏｕｒｓ．” Ｒｅｓｕｌｔｓｅｍｅｒｇｅ

“ｗｉｔｈｇｒｅａｔｅｒｓｐｅｅｄａｎｄ

ｉｎｃｒｅａｓｅｄｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔａｎｄｇｒｅａｔｌｙｒｅｄｕｃｅｄｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｂｙｔｈｅｒｅｓｔｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ”

（ＡＸｅｌｒｏｄ，１９９２，ｐ．５０７）ｅｎｈａｎｃｉｎｇ”ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，ａｄａｐｔａｔｉｏｎ，ａｎｄｌｅａｒｎｉｎｇ“（ＡＸｅｌｒｏｄ，

２００１，ｐ．２２）．

　　

Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｌｏｎｇｓｉｄｅｔｅｓｔａｍｅｎｔｓｔｏｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｏｆｔｈｅｓｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｒｅｄｉｓａｇｒｅｅｍｅｎｔｓ

ｒｅｇａｒｄｉｎｇｂｏｔｈｔｈｅｏｒｉｇｉｎｏｆｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅ，ｗｈｏｌｅ‐ｓｙｓｔｅｍ ｃｈａｎｇｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｎｄｔｈｅｉｒｌｉｋｅｌｙ

ｅぼｅｃｔｉＶｅｎｅｓｓｉｎｈｉｇｈｌｙＶｏｌａｔ江ｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ．ｓｏｍｅ ｗｒｉｔｅｒｓｄｉｓａｇｒｅｅＷｉｔｈｔｈｅＶｅｒｓｉｏｎｏｆ

“ＯＤ ｈｉｓｔｏｒｙ”ｔｈａｔｄｅｐｉｃｔｓｔｈｅｆｉｅｌｄａｓｈａｖｉｎｇｍｏｖｅｄｏｖｅｒｔｉｍｅ丘ｏｍ ａ ｍｉｃｒｏｔｏａ ｍａｃｒｏ

Ｆｏｃｕｓ， Ｔｈｅｙ

　

ｍａｉｎｔａｉｎ

　

ｔｈａｔ

　

ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅ

　

ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ

　

ｈａＶｅ

　

ａｌｗａｙｓ ｂｅｅｎ

　

ｐａｒｔ

　

ｏｆｔｈｅ

　

ＯＤ

ａｐｐｒｏａｃｈａｎｄｔｈａｔ“ＯＤｅｒｓｈａｖｅａｓｔｒｏｎｇｔｅｎｄｅｎｃｙｔｏｎｅｇｌｅｃｔｔｈｅｉｒｐａｓｔ”（（）ｏｌｅｍｂｉｅｗｓｋｉ，

１９９９，ｐ，５）．ｏｔｈｅｒｓｓｕｃｈａｓＨｅｒｍａｎ（２０００）ｍａｉｎｔａｉｎｔｈａｔｂｅｃａｕｓｅｏｆｔｈｅｎｅｅｄ 危ｒ ｍｏｒｅ

ｒａｐｉｄｒｅｓｐｏｎｓｅｓ，ｓｙｓｔｅｍｗｉｄｅｃｕｌｔｕｒｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｓａｒｅｌｅｓｓｒｅｌｅｖａｎｔｔｏｄａｙｔｈａｎ ｍｏｒｅ

ｓｐｅｃｉＦｉｃ，ｓｉｔｕａｔｉｏｎａｌｉｎｔｅｒＶｅｎｔｉｏｎｓ

　

ｓｕｃｈ

　

ａｓ

　

Ｖｉｒｔｕａｌｔｅａｍ ｂｕｉｌｄｉｎｇ ａｎｄ

　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

　

ｏｆ

宜ｌｅｒｇｅｒｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，

　　

ＡＪｉｇｎｅｄｗｉｔｈｔｈｉｓｃｒｉｔｉｑｕｅｉｓｔｈｅｉｓｓｕｅｏＦｔｈｅ熊ａｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｓｙｓｔｅｍｗｉｄｅｃｈａｎｇｅｓｉｎａｎ

ｅｒａ ｗｈｅｎ“［ｔ］ｈｅｏｌｄｍｏｄｅ１ｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｓｔｈｅｃｅｎｔｅｒｏＦｉｔｓｕｎｉｖｅｒｓｅ，ｗｉｔｈｉｔｓｃｕｓ‐

ｔｏｍｅｒｓ，ｓｈａｒｅ‐ｏｗｎｅｒｓ，ｓｕｐｐｌｉｅｒｓ，ｅｔｃ．ｒｏｔａｔｉｎｇａｒｏｕｎｄｉｔ，ｉｓｎｏｌｏｎｇｅｒａｐｐｌｉｃａｂｌｅｉｎ‘ｎｅｗ‐ｅｒａ’

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ （Ｈｅｒｍａｎ，２０００，ｐ．１１０），Ａｓｏｎｅ ＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒａｒｇｕｅｓ，“ｒｍ ｎｏｔｓｕｒｅｔｈａｔ

‘ｓｙｓｔｅｍ ｗｉｄｅｃｈａｎｇｅｉｓｒｅａ且ｙｐｏｓｓｉｂｌｅ，ｓｉｎｃｅｔｈｅｒｅａｌｓｙｓｔｅｍ ｏｆｔｅｎｉｎｃｌｕｄｅ［ｓ］ａｎｕｍｂｅｒ

ｏＦｓｔｒａｔｅｇｉｃ

　

ｐａｒｔｎｅｒｓ ｗｈｏ ｍａｙ ｎｅｖｅｒｂｕｙｉｎｔｏ

　

ｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔｆｉｔｏｎｅ ｃｏｍｐａｎｙ ｂｕｔ ｎｏｔ

ａｎｏｔｈｅ （ｃｉｔｅｄｉｎＨｅｒｍａｎ，２０００，ｐ．１０９）．

　　

Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｏｔｈｅｒｓ

　

ｄｉｓａｇｒｅｅ，Ｆｏｒ ＯＤ

　

ｃｏｎｓｕｌｔａｎｔ Ｓｕｓａｎ Ｈｏｂｅｒｅｃｈｔ

　

ａｎｄ ｈｅｒｃｏｌｌｅａｇｕｅｓ

（２０１１），ｔｈｅｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ ｃｅｎｔｒａｌｉｔｙ ｏｆｉｎｔｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌａｌｌｉａｎｃｅｓ ａｎｄ ｎｅｔｗｏｒｋｓｉｎｔｈｅ

（

ＪｏｒｇｅｎｓｏｎａｎｄＳｔｅｉｅｒ（２０１３）

ｂｏａｒｄｍｅｍｂｅｒｓａｇｒｅｅｄｗｉｔｈｏｎｅｃｏｌーｅａｇｕｅ’ｓｅｎｔｈｕ－

ｓｉａｓｔｉｃｒｅｓｐｏｎｓｅｔｈａｔ”ｔｈｉｓｗａｓｔｈｅｆｉｒｓｔｔｉｍｅｉｎａｌｏｎｇ

ｔｉｍｅｔｈａｔｗｅｒｅａｌｌｙｔａｌｋｅｄｔｏｅａｃｈｏｔｈｅｒ“ａｎｄｔｈａｔ

”ｍａｙｂｅｔｈｉｓｉｓｗｈａｔａｂｏａｒｄ ｍｅｅｔｉｎ９Ｃｏｕ／ｄｂｅｌｌｋｅ，“

ａｎｏｔｈｅｒ

　

ｒｅｓｐｏｎｄｅｄｒａｔｈｅｒ

　

ａｍｂｉｇｕｏｕｓ－ｙ，“Ｙ；ｅｓ，ｔｈｉｓ

ｈａｓｂｅｅｎｇｒｅａｔｂｕｔｎｏｗｌｅｔ’ｓｇｅｔｄｏｗｎｔｏｂｕｓｉｎｅｓｓ”

（ＪｏｒｇｅｎｓｏｎａｎｄＳｔｅｉｅｒ，２０１３，ｐ．３９６），Ｆｏｒｓｏｍｅｐｅｏ－

ｐｉｅ，ａｎｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ－ｉｋｅＶＶｏｒｉｄＣａｆｅｏｐｅｎｓｕｐａｎｅｗ

ｓｅｔｏｆｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓａｓｔｏｈｏｗｔｈｅｙｃｏｕｌｄ ｗｏｒｋｗｉｔｈ

ｅａｃｈｏｔｈｅｒｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ；ｆｏｒｏｔｈｅｒｓｉｔｉｓｄｉｓｍｉｓｓｅｄａｓ

ａ（ｐｏｓｓｉｂｌｙｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇ）ｄｉｖｅｒｓｉｏｎｂｅｆｏｒｅｔｈｅｙｒｅｔｕｒｎ

ｔｏ“ｂｕｓｉｎｅｓｓａｓｕｓｕａｌ．“

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳ロ′７′ｚｑ“ｏ′７Ｄｅｌ’ｅ／ｏＰ′７７ｅ′””′７ｄＳｅ′７ｓｅ‐虜毎膚′？ｇえ口Ｐｒｏαじ方搭

　

２９３

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｂｕｓｉｎｅｓｓ

　

ｗｏｒｌｄ Ｐｒｏｖｉｄｅｓ

　

ａｎ ｏＰＰｏｒｔｕｎｉｔｙｆｏｒ

　

ｃｈａｎｇｅ ｍｅｔｈｏｄｓ Ｗｉｔｈ

　

ａｓｙｓｔｅｍＷｉｄｅ 化）Ｃｕｓ

　　　　　　　　　　　　　　

ｂｅｃａｕｓｅｉｎｓｕｃｈ ａｎｅｎｖｉｉｏｎ立ｌｅｎｔａｇｒｅａｔｅｒｔｈａｎｅｖｅｒＰｒｅｍｉｕｍｉｓＰ１ａｃｅｄｏｎｔｈｅｅ鎖ｅｃｔｉｖｅ

　　　　　　　　　　　

ｏＰｅｒａｔｉｎｇｏｆｉｎｔｅｒｄｅＰｅｎｄｅｎｃｉｅｓ．ｌｎｓｕｃｈ ａｎ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ， Ｈｏｂｅｒｅｃｈｔｅｔａｌ．（２０１１）ａｒｇｕｅ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｈａｖｅＰａｒｔｉｃｕｌａｒｒｅｌｅｖａｎｃｅ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｆｏｒａｎ ｅ］ｍーＰｉｒｉｃａｌ．ｙｂａｓｅｄａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｏｆＶａｒｉｏｕｓａｓＰｅｃｔｓｏｆｔｈｅｅａヨｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆｌａｒｇｅ－

　　　　　　　　　　　

ｓｃａｌｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ，ｓｅｅＷｏｒｌｅｙｅｔａｌ．（２０１１）．

圃圏 Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ（ＡＤ

Ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ｏｆ“ｉｎｃｌｕｓｉｏｎ” ａＰＰｒｏＰｒｉａｔｅｔｏｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅ ｏｒｌａｒｇｅ－ｇｒｏｕＰｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｔｅｃｈ‐

ｎｉｑｕｅｓｌｅｄｔｏｔｈｅｍ ｂｅｉｎｇｌａｂｅｌｅｄａｓｐａｒｔｏｆａ ｎｅｗ ”ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔＰａｒａｄｉｇｍ”（ＡＸｅｌｒｏｄ，２００１，Ｐ．２５），ａ“ｎｅｗ ｔｙｐｅｏｆｓｏｃｉａｌｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ“（Ｂｕｎｋｅｒａｎｄ Ａ１ｂａｎ，１９９２，ｐ．４７３），ａ“Ｐａｒａｄｉｇｍｓｈｉｒ （ＤａｎｎｅｍｉｌｌｅｒａｎｄＪａｃｏｂｓ，１９９２，ｐ．４９７），ａｎｄ“ａｎｅｖｏｌｕｔｉｏｎｉｎｈｕｍａｎ

ｔｈｏｕｇｈｔ，ｖｉｓｉｏｎ

　

ａｎｄ ｖａｌｕｅｓ

　

ｕｎｉｑｕｅｌｙ

　

ｓｕｉｔｅｄ

　

ｔｏ

　

ｏｕｒ

　

ａｗｅｓｏｍｅ

　

２１ｓｔ

　

Ｃｅｎｔｕｒｙｔｅｃｈｎｉｃａｌ，

ｅｃｏｎｏｍｉｃ，ａｎｄｓｏｃｉａｌｄｉｌｅｍｍａｓ”（ｗｅｉｓｂｏｒｄ，１９９２ｂ，Ｐ．６）．ＴｈｅｙｒｅＰｒｅｓｅｎｔｅｄａｓｈｉ代ｆｒｏｍ

ｔｈｅ

　

ｅｍｐｈａｓｉｓ

　

ｏｎ

　

Ｐｒｏｂｌｅｍ－ｓｏｌｖｉｎｇ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｎｆｌｉｃｔ

　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｃｏｍｍｏｎ ｔｏ ｅａｒｌｉｅｒ

　

ＯＤ

ｐｒｏｇｒａｍｓ，ｔｏ ａＦｏｃｕｓｏｎｊｏｉｎｔｅｎｖｉｓｉｏｎｉｎｇｏｆｔｈｅｆｕｔｕｒｅ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，Ｆｕｌｌｅｒ， Ｇｒｉぜｉｎ，

ａｎｄＬｕｄｅｍａ（２０００，Ｐ．３１）ｍａｉｎｔａｉｎｔｈａｔＷｉｔｈａｐｒｏｂｌｅｍ‐ｓｏｌｖｉｎｇａｐＰｒｏａｃｈｃｏｍｅｓｔｈｅ

ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｔｈａｔ“ｏｒｇａｎｉｚｉｎｇ‐ｉｓ‐ａ‐ｐｒｏｂｌｅｍ－ｔｏ‐ｂｅ‐ｓｏｌｖｅｄ，” ○ｎｅｔｈａｔｅｎｔａｉｌｓｓｔｅＰｓｓｕｃｈ ａｓ

ｐｒｏｂｌｅｍ

　

ｉｄｅｎｔｉｆｉｃａｔｉｏｎ， ａｎａｌｙｓｉｓ

　

ｏｆｃａｕｓｅｓ

　

ａｎｄ

　

ｓｏｌｕｔｉｏｎｓ， ａｎｄ ｔｈｅ

　

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

　

ｏｆ

ａｃｔｉｏｎ ｐｌａｎｓ，

　

Ｃｏｎｔｒａｒｙｔｏｔｈｉｓｌｏｇｉｃ，Ｆｕｌｌｅｒｅｔａｌ．（２０００）ｐｏｉｎｔｔｏｔｈｅａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｔｈｅ

ＡＰＰｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ（ＡＩ）ａｐＰｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅ，ｗｈｉｃｈｓｅｅｋｓｔｏｉｄｅｎｔｉ～ ｗｈａｔｉｓｃｕｒｒｅｎｔｌｙ

ｗｏｒｌｄｎｇｂｅｓｔａｎｄｔｏｂｕｉｌｄｏｎｔｈｉｓｋロｏｗｌｅｄｇｅｔｏｈｅｌｐｄｅｖｅｌｏｐａｎｄ ｄｅｓｉｇｎ Ｗｈａｔｍｉｇｈｔｂｅ

ａｃｈｉｅｖｅｄｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ．Ｔｈｅｙｏｕｔｌｉｎｅｔｈｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅａｓｉｎｖｏｌｖｉｎｇ缶ｕｒｓｔｅＰｓ：

・ 上）為のｙｅｒｍｇｏｒａｐＰｒｅｃｉａｔｉｎｇｔｈｅｂｅｓｔｏｆｗｈａｔｉｓｃｕｒｒｅｎｔｌｙｐｒａｃｔｉｃｅｄ．

・ ＆厳粛〃ｇｏｎｔｈｉｓ］超ｏｗｌｅｄｇｅｔｏｈｅＩＰｅｎｖｉｓｉｏｎ（ｏｒｄｒｅａｍ）ａｂｏｕｔＷｈａｔｔｈｅｆｕｔｕｒｅｃｏｕｌｄｂｅ，

・ Ｄｅｓ！ｇ形刀ｇｏｒｃｏ‐ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｎｇ（ｔｈｒｏｕｇｈｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅｄｉａｌｏｇｕｅ）Ｗｈａｔｓｈｏｕｌｄｂｅ，

． ＆姻ねＺｍ乃ｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｄｅｓｔｉｎｙｏｒｆｕｔｕｒｅ．

　　

ＴｈｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｉｓａｌｓｏｄｅｐｉｃｔｅｄｄｉａｇｒａｍｍａｔｉｃａｌｌｙｉｎＦｉｇｕｒｅ９．１．ＡねｉｎｕｓｔｒａｔｉｖｅｓａｍＰ１ｅ

ｏｆｑｕｅｓｔｉｏｎｓ食）ｒｔｈｉｓ化’ｕｒ‐ｓｔｅｐｐｒｏｃｅｓｓｉｓｐｒｏｖｉｄｅｄｉｎｔａｂｌｅ９．５，

　　

ｌｎｔｈｅｓｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｔｈｅａｃｔｏｆＰａｒｔｉｃｉＰａｔｉｏｎ ｏｒｉｎｃｌｕｓｉｏｎｏｆａ ｗｉｄｅｖａｒｉｅｔｙ ｏｆｖｏｉｃｅｓ

ｉｔｓｅｌｆｃｏｎｓｔｉｔｕｔｅｓａｃｈａｎｇｅｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｅ”ｗｈａｔ”ｔｏｃｈａｎｇｅａｎｄｔｈｅ“ｈｏｗ”ｔｏ

ｃｈａｎｇｅｃａｎｎｏｔｂｅｅａｓｉｌｙｓｅｐａｒａｔｅｄ．

　

ｌｎｔｈｅｉｒｏｕｔｌｉｎｅｏｆｔｈｅｂｅｎｅ負ｔｓｏｆＡＰＰｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕ江ｙ，Ｆｕ且ｅｒｅｔａｌ．（２０００，Ｐ．３１）ｃｌａｉｍ

ｔｈａｔｉｔ“ｒｅｌｅａｓｅｓａｎ ｏｕｔＰｏｕｒｉｎｇｏｆｎｅｗ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｖｅｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ，““ｕｎｌｅａｓｈｅｓａｓｅｌｆ

ｓｕｓｔａｉｎｉｎｇｌｅａｒｎｉｎｇｃａｐａｃｉｔｙ ｗｉｔｈｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，”“ｃｒｅａｔｅｓｔｈｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓｎｅｃｅｓｓａｒｙ

貴）ｒｓｅｌｆｏｒｇａｎｉｚｉｎｇｔｏｆｌｏｕｒｉｓｈ，“ａｎｄ“

Ｐｒｏｖｉｄｅｓａｒｅｓｅｒｖｏｉｒｏｆｓｔｒｅｎｇｔｈ貴）ｒＰｏｓｉｔｉｖｅｃｈａｎｇｅ．”

Ｔｈｅｓｅａｒｅｎｏｔ ｍｉｎｏｒｃｌａｉｍｓ． Ｃｅｒｔａｉｎｌｙ，ｔｈｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｒｅＰｏｒｔｅｄｌｙ ｕｓｅｄｓｕｃ‐

ｃｅｓｓ鏡１ｌｙｉｎ ａｖａｒｉｅｔｙｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｅｔｔｉｎｇｓ（Ｗｅｉｓｂｏｒｄ，１９９９ｂ）．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｗｈｅｔｈｅｒ

ｔｈｅｓｅ

　

ａＰＰｒｏａｃｈｅｓ

　

ａｒｅ

　

ｓｕｃｃｅｓｓｆｕ１ｉｎ

　

ａｃｈｉｅｖｉｎｇｔｈｅｉｒｏｕｔｃｏｍｅｓ

　

ｉｓ

　

ｄｉぜｉｃｕ１ｔｔｏ

　

ｅｓｔａｂ１ｉｓｈ，

ｂｅｉｎｇｂａｓｅｄ ｍｏｓｔｏ賃ｅｎ ｏｎｔｈｅａｓｓｅｒｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｉｒｐｒｏｐｏｎｅｎｔｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ｏｎｒｉｇｏｒｏｕｓ

ｒｅｓｅａｒｃｈｅｖｉｄｅｎｃｅ．

２９４

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７鳶α！わ′７Ｄｅｌ’ｅわＰ′７７ｇ川口′７ｄＳｅ′７ｓｅ－脳劣αた′′７ｇ月βＰｒｏαｃ方ｅｓ

ＦＩＧＵＲＥ９ｉＡｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ４－Ｄ

Ｃｙｃｌｅ

Ａ爺ｒｍｏｒ′ＶｅｔｏＰ′Ｃ

　　

ｃｈｏにｅ

ＲｅｐｒｉｎｔｅｄＷｉｔｈｐｅｒｍｉｓｓｉｏｎｏｆｔｈｅｐｕｂｌｉｓｈｅｒ．ＦｒｏｍＡｐｐｒｅｃｉａｔｉＶｅｌｎｑｕｉｒｙ，Ｃｏｐｙｒｉｇｈｔ２００７ｂｙＣｏｏｐｅｒｒｉｄｅｒ／Ｗｈｉｔｎｅｙ，Ｂｅｒｒｅｔｔ‐ＫｏｅｈｌｅｒＰｕｂｌｉｓｈｅｒｓ，ｌｎｃ，，ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ，川ｌｒｉｇｈｔｓｒｅｓｅｒｖｅｄ，

ＴＡＢＬＥ９．５ＡぬｍｕｓｔｒａｔｉｖｅＳａｍｐｌｅｏｆＡｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙＱｕｅｓｔｉｏｎｓＴｈｅｆｏ＝ｏｗｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓｗｅｒｅｐａｒｔｏｆａｎＡＩ－ｂａｓｅｄｏＤｅｎｇａｇｅｍｅｎｔｔｈａｔｃｏｎｓｕｌｔａｎｔＭｅｇｈａｎａＲａｏ（２０１４，ｐ．８１）ｃａｒｒｉｅｄｏｕｔｉｎａＵ，Ｓ．ｓｏｃｉａｌｓｅｒｖｉｃｅｓａｇｅｎｃｙ．

Ｓｔａｇｅ

　　　　　　　

Ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ

Ｄ′ｓｃｏｖｅ”ｎｇ

　　　

“Ｄｅｓｃｒｉｂｅａｔｉｍｅｗｈｅｎｙｏｕｗｅｒｅｍｏｓｔｐｒｏｕｄｔｏｂｅａｍｅｍｂｅｒｏｆｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，仇′ｈａｔ

　　　　　　　　　　　

ｗａｓｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ？ぬ′ｈｏｗａｓｉｎｖｏｌｖｅｄ？戦′ｈａｔｍａｄｅｉｔａｐｒｏｕｄ ｍｏｍｅｎｔ？”

Ｄｒｅｏｍ

　　　　　　

‘‘ｌｍａｇｉｎｅｙｏｕｒｓｅｌｆａｎｄｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｈａｖｅｂｅｅｎｆａｓｔ‐ｆｏｒｗａｒｄｅｄｂｙｆｉｖｅｙｅａｒｓ．Ｗ′ｈａｔ

　　　　　　　　　　　

ｄｏｙｏｕｓｅｅａｒｏｕｎｄｙｏｕ？仇′ｈａｔｄｏｅｓｔｈｅｓｔｒｕｃｔｕｒｅｌｏｏｋｌｉｋｅ？Ｈｏｗｈａｖｅｄｉｅｎｔｓｂｅｅｎ

　　　　　　　　　　

ｃｒｅａｔｅｄ，ｒｅｔａｉｎｅｄ，ａｎｄｅｘｐａｎｄｅｄ？“

Ｄｅｓ′ｇｎ

　　　　　　　

”Ｗ′ｈａｔｗｉｌｌｙｏｕｒｉｄｅａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅｌｏｏｋｌｉｋｅ？－－ｐｅｏｐｌｅ，ｓｙｓｔｅｍｓ？．” 恥′ｈａｔ

　　　　　　　　　　

ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓｎｅｅｄｔｏｂｅｉｎｐｌａｃｅｆｏｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｏｓｕｓｔａｉｎａｎｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｏｆｌｏｕｒｉｓｈ？”

Ｄｅｓｒ′ｎｙ

　　　　　　

“Ｗ′ｈａｔａｒｅｔｈｅａｃｔｉｏｎｉｔｅｍｓｔｈａｔｗｅｎｅｅｄｔｏｃｏｖｅｒｔｏｃｒｅａｔｅｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｆｔｈｅ

　　　　　　　　　　　

ｆｕｔｕｒｅ？Ｗ′ｈａｔａｄｄｉｔｉｏｎａｌｒｅｓｏｕｒｃｅｓｗｉーｌｂｅｎｅｅｄｅｄ？“

ＲｏａｄｗａｙＥｘｐｒｅｓｓ，ａＮｏｒｔｈＡｍｅｒｉｃａｎ

　

ｉｎｄｕｓｔｒｉａ曇ａｎｄ

　　　

ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓｆｏｒｓｕｓｔａｉｎｅｄｅｃｏｎｏｍｉｃｐｅｒｆ。ｒｒｎａｎｃｅ．ーｎｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｔｒａｎｓｐｏｒｔａｔｉｏｎｃｏｍｐａｎｙ，ａｄｏｐｔｅｄａｎＡｐ‐

　　

ｗｈａｔｗａｓｃａｌ－ｅｄｔｈｅＢｒｅａｋｔｈｒｏｕｇｈ

　

ＬｅａｄｅｒｓｈｉｐＰｒｏ－

ｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙａｐｐｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅｉｔｓｃｕｌｔｕｒｅａｎｄ

　　　

ｇｒａｍ，１５０

　

ＲｏａｄｗａｙＥｘｐｒｅｓｓ

　

ｌｅａｄｅｒｓｗｅｎｔｔｈｒｏｕｇｈ

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＶＶ。ｒｋｉｎｇ ｗｉｔｈ

　

ＣａｓｅＶＶｅｓｔｅｒｎ

　

Ｒｅｓｅｒｖｅ

　　　

ｐｅｒｓｏｎａ－

　

ｄｉｓｃｏｖｅｒｙｅｘｅｒｃｉｓｅｓｉｎｖｏｌｖｉｎｇ

　

ｄｅｖｅ－○ｐｉｎ９Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｅｍｂａｒｋｅｄ。ｎａｍａｊｏｒｌｅａｄ‐

　　

ｐｅｒｓｏｎａｌ

　

ｖｉｓｉｏｎ

　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ，ｉｄｅｎｔｉｆｙｉｎｇ ｐｅｒｓｏｎａｌ

ｅｒｓｈｉｐ‐ｔｒａｉｎｉｎｇ

　

ｐｒｏｇｒａｍ

　

ｔｏ

　

ｄｅｖｅーｏｐ

　

ｓｋｉ＝ｓ

　

ａｎｄ

　　　

ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ

　

ａｎｄ

　

ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ，ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ

　

ｐｅｒｓｏｎａｌ

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′８の７迄猫′ｏ″Ｄｅｗ／ｏ脚打ｅ旧館７ｄＳｅ′７ｓ抄八メロ膚′７ｇ月口夢中ｑｃ方ｅｓ

　

２９５

ｌｅａｒｎｌｎｇｐｌａｎＳ，ａｎｄｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｉｎｇＷｉｔｈｔｈｅＳｅｂａｃｋｉｎ

ｔｈｅｗｏｒｋｓｅｔｔｉｎｇ．Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｃｏａｃｈｅｓｓｅｒｖｅｄｔｏｆａｃｉｌｉ－

ｔａｔｅｔｈｅｓｅＰｒｏｃｅｓｓｅｓ．

　　

ｌｎ

　

ｔｈｅ

　

ｎｅｘｔ

　

ｐｈａｓｅ，Ｄａｖｉｄ

　

Ｃｏｏｐｅｒｒｉｄｅｒ，ｗｈｏ

　

ｃｏ－

ｆｏｕｎｄｅｄ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ

　

ｌｎｑｕｉｒｙ，ｗｏｒｋｅｄ ｗｉｔｈｔｈｅｍ

　

ｉｎ

ｃｏｎｖｅｎｌｎｇ ｓｕｍｍｉｔｓ（１ａｒｇｅ ９ｒｏｕｐ ｍｅｅｔｉｎｇｓ），ｅａｃｈ

ｈｅｌｄｏｖｅｒｔｗｏｄａｙｓａｎｄｃｏｎｓｉｓｔｉｎｇｏｆａｃｒｏｓｓｓｅｃｔｉｏｎ

ｏｆｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ（ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｓｔａ什，ｓｕｐｐーｉｅｒｓ，ａｎｄｏｔｈ－

ｅｒｓ）．Ｔｈｅａｉｍ ｏｆｔｈｅｓｅｓｕｍｍｉｔｓｗａｓｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙｗｈａｔ

ｔｈｅ“ｉｄｅａｌ”ｗａｓｆｏｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏａ

ｖａｒｉｅｔｙｏｆｂｕｓｉｎｅｓｓｉｓｓｕｅｓ，Ｅａｃｈｓｕｍｍｉｔｗｅｎｔｔｈｒｏｕｇｈ

ｔｈｅｆｏｕｒＡ１ｓｔａｇｅｓ（ｄｉｓｃｏｖｅｗ，ｄｒｅａｍｉｎｇ，ｄｅｓｉｇｎｉｎｇ，

ａｎｄｄｅ－ｉｖｅｒｉｎｇ）ｔｏｆａｃｉーｉｔａｔｅｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎａｎｄｃｏｌーａｂｏ‐

ｒａｔｉｏｎ

　

ｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，Ｆｒｏｍ

　

２０００

　

ｔｏ

２００４，８，００ＯＲｏａｄｗａｙＰｅｏｐｌｅｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄｔｈｉｓｐｒｏ－

ｃｅｓｓｗｉｔｈｏｖｅｒ７０ｓｕｍｍｉｔｓｂｅｉｎｇｈｅｌｄｉｎｔｈｉｓｔｉｍｅ．Ａｔ

ｔｈｅｅｎｄｏｆｅａｃｈｓｕｍｍｉｔ，ｉｎｗｈａｔｗａｓｒｅｆｅｒｒｅｄｔｏａｓ

ｔｈｅ“ｏｐｅｎｍｉｃｒｏｐｈｏｎｅ“ｓｅｇｍｅｎｔ，ｐａｎｉｃｉｐａｎｔｓ”ｐｕｂ－

ーｉｃーｙｐｌｅｄｇｅｄｔｈｅｉｒｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏｅａｃｈｏｔｈｅｒｔｏｓｅｅ

ｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｅｍｂｏｄｉｅｄｉｎｔｈｅａｃｔｉｏｎｐｌａｎｓｔｈｒｏｕｇｈｔｏ

ｃｏｍｐｌｅｔｉｏげ（Ｖａｎｏｏｓｔｅｎ，２００６，Ｐ，７１２），

Ｖａｎｏｏｓｔｅｎ（２００６）

［両面司 Ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩＳｃｈｏｌａｒｓｈｉＰ（ＰＯＳ）

Ｄｕｂｂｅｄａｓａ“ｎｅｗ ｍｏｖｅｍｅｎｔｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｃｉｅｎｃｅ，”Ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ‐ａＩＳｃｈｏｌａｒ‐

ｓｈｉｐ（Ｐｏｓ）ｉｓａｎｕｍｂｒｅｌｌａｔｅｒｍｔｈａｔｅｍｅｒｇｅｄｉｎｔｈｅｅａｒｌｙ２００ｏｓｔｏｅｎｃｏｍｐａｓｓａｐｐｒｏａｃｈｅｓｓｕｃｈ ａｓ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙａｎｄｏｔｈｅｒｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｐｏｓｉｔｉｖｅｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙａｎｄ ｃｏｍ・ｎｕｎｉｔｙ

ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ（ＣａｍｅｒｏｎａｎｄＣａｚａ，２００４，ｐ．７３１）．ＰＯＳｄｅｖｅｌｏｐｅｄｏｕｔｏｆａｖｉｅｗｔｈａｔあｒｍｏｓｔ

ｏｆｔｈｅｈｉｓｔｏｒｙｏｆｏＤ，ａｔｔｅｎｔｉｏｎｈａｄｍａｉｎｌｙｂｅｅｎｐａｉｄｔｏｉｄｅｎｔｉ夢ｉｎｇｉｎｓｔａｎｃｅｓｏｆ“ｎｅｇａｔｉｖｅｌｙ

ｍｏｔｉｖａｔｅｄ ｃｈａｎｇｅ”（ｏｒｐｒｏｂｌｅｍｓ）ｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄ ｄｅｓｉｇｎｉｎｇ ｃｈａｎｇｅ ｐｒｏｇｒａｍｓｔｏ

ｅｌｉｍｉｎａｔｅｔｈｅｍ（ＣａｍｅｒｏｎａｎｄＭｃＮａｕｇｈｔａｎ，２０１４）．Ｆｏｌｌｏｗｉｎｇｔｈｉｓｌｉｎｅｏｆａｒｇｕｍｅｎｔ，ｔｈｉｎｋ

ｉｎｇａｂｏｕｔｔｈｅｐｏｓｉｔｉｖｅ

　

ａｓｐｅｃｔｓ

　

ｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｉｆヒーａｎｄｂｕｉｌｄｉｎｇｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｓｔｏ

ｓｐｒｅａｄｔｈｅｓｅａｓｐｅｃｔｓｅｌｓｅｗｈｅｒｅｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ－－ｈａｓｂｅｅｎｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｎｅｇｌｅｃｔｅｄ．

　

丁ｌｏｔａｋｅａＰｏｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｉｎｖｏｌｖｅｓｗｈａｔｏｎｅｏｆｉｔｓ化〉ｕｎｄｅｒｓ，Ｋ１ｍ Ｃａｍｅｒｏｎ，ｄｅｓｃｒｉｂｅｓ

ａｓ“ｆｂｕｒｃｏｎｎｏｔａｔｉｏｎ （Ｃａｍｅｒｏｎａｎｄ ＭｃＮａｕｇｈｔａｎ，２０１４，ｐ．４４７）：

１，‘Ａｄｏｐｔｉｎｇａｐｏｓｉｔｉｖｅｌｅｎｓｒｗｈｉｃｈｍｅａｎｓｔｈａｔｗｈｅｔｈｅｒｏｎｅｉｓｄｅａｌｉｎｇｗｉｔｈｃｅｌｅｂｒａｔｉｏｎｓ／

　

ｓｕｃｃｅｓｓｅｓｏｒａｄｖｅｒｓｉｔｙ／ｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｔｈｅ節ｃｕｓｉｓｏｎ 筆ｆｅｇｉｖｉｎｇｅｌｅｍｅｎｔｓ．”

２．“Ｆｏｃｕｓｉｎｇｏｎｐｏｓｉｔｉｖｅｌｙｄｅｖｉａｎｔｐｅｒた）ｒｍａｎｃｅ，

”ｗｈｉｃｈ ｍｅａｎｓｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｎｇｏｕｔｃｏｍｅｓｔｈａｔ

　　

ａｒｅｗｅｌｌｉｎｅｘｃｅｓｓｏｆａｎｙ ｎｏｒｍａｌｌｙｅｘｐｅｃｔｅｄ ｐｅｒｌｔ）ｒｍａｎｃｅ，ｔｈａｔｉｓ，ｏｕｔｃｏｍｅｓｔｈａｔａｒｅ

　　

ｓｐｅｃｔａｃｕｌａｒ，ｓｕｒｐｒｌｓｌｎｇ，ｏｒｅｘｔｒａｏｒｄｉｎａｒｙ．

３．”ぬ」ｓｓｕｍｉｎｇａｎ ａ日Ｆｉｒｍａｔｉｖｅ ｂｉａｓ”ｉｎｖｏｌｖｅｓｈｏｌｄｉｎｇｔｈｅｖｉｅｗ ｔｈａｔｐｏｓｉｔｉｖｉｔｙｇｅｎｅｒａｔｅｓｉｎ

　　

ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓ，ｇｒｏｕｐｓ，ａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｈｅｃａｐａｃｉｔｙ化）ｒｇｒｅａｔｅｒａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｓ．

４．“Ｅｘａｍｉｎｉｎｇ ｖｉｒｔｕｏｕｓｎｅｓｓ”ｉｎｖｏｌｖｅｓ

　

ａｓｓｕｍｉｎｇｔｈａｔａｌｌ“ｈｕｍａｎ

　

ｓｙｓｔｅｍｓ” ａｒｅｉｎｃｌｉｎｅｄ

　　

ｔｏｗａｒｄ“ｔｈｅｈｉｇｈｅｓｔａｓｐｉｒａｔｉｏｎｓｏｆｍａｎ娘ｎｄ．”

　

ｌｎｌｉｎｅｗｉｔｈｔｈｅｃｏａｃｈｉｎｇ ｍｅｔａｐｈｏｒ，ＰＯＳｃａｎｂｅｄｅｐｉｃｔｅｄａｓｃｏａｃｈｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

ｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｅｉｔ”ｂｅｓｔｐｌａｙｓ，”ｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｂｅｈａｖｉｏｒｓａｎｄｄｙｎａｍｉｃｓｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｔｈｅｍ，

ａｎｄ ｔｈｅｎ

　

ｔｏ

　

ｗｏｒｋ ｏｕｔ ｈｏｗ ｔｏ

　

ｓｐｒｅａｄ ｔｈｅｍ ｔｏ

　

ｏｔｈｅｒ ｐａｒｔｓ

　

ｏｆｔｈｅｉｒ“ｇａｍｅ”（ｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）．

　

ＰＯＳ ｈａｓｈａｄｉｔｓｃｒｉｔｉｃｓ．Ｆｉｎｅｍａｎ（２００６，ｐｐ．２７０‐７３）ｒａｉｓｅｓｆｏｕｒｉｓｓｕｅｓｔｈａｔｑｕｅｓｔｉｏｎ

ｗｈｅｔｈｅｒＰＯＳｃａｎｒｅａｌｌｙｌｉｖｅｕｐｔｏｉｔｓ“ｐｏｓｉｔｉｖｅ

”ａｌｎコｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｓｗｈｅｔｈｅｒｗｅｃａｎｒｅａｌｌｙ

ａｇｒｅｅｏｎｗｈｉｃｈｂｅｈａｖｉｏｒｓａｒｅ”ｐｏｓｉｔｉｖｅ．

“Ｗ／ｈａｔｐａｓｓｅｓ危ｒｂｅｉｍｇｐｏｓｉｔｉｖｅｗｉｎｖａｒｙｉｎｄｉｆｌｅｒｅｎｔ

２９６

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ｏ′７′ｚｑ〃○〃上〉ｅｙｅ加野′７７ｅｍα〃ｄＳｅ′７ｓ 脳超膚′７ｇ月口Ｐｒｏｑｃ方榔

　　　　　　　　　

ｅｎｖｉｒｏｍｍｅｎｔｓ．Ｆｏｒｅ×ａｍＰ１ｅ， 血 ｒｅｖｉｅｗ血ｇａｎｕｍｂｅｒｏｆｒｅｓｅａｒｃｈｓｍｄｉｅｓ，ｈｅＰｏｊｍｔｓｏｕｔｈｏｗ

　　　　　　　　　

‘“ｃｏｕｒａｇｅｏｕｓ，’‘ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｄ’ｃｏｒｐｏｒａｔｅｗｈｉｓｔｌｅ‐ｂｌｏｗｅｒｓａｒｅａｌｓｏｒｅａｄｉｌｙｒｅｇａｒｄｅｄａｓｔｒａｉｔｏｒｓ，ｒｅｎｅｇ‐

　　　　　　　

ｉ

　　　　　　　　

ｎｇｏｎｔｈｅｕｎｓｐｏｋｅｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｏｄｅ（‘ｖｉｆｔｕｅ’）ｔｏｎｅｖｅｒｗａｓｈｏｎｅ’ｓｄ立ｔｙ 血ｅｎｉｎｐｕｂ＝ｃ，“

　　　　　　　　　

Ｓｅｃｏｎｄ，ｈｅ（２００６，ｐｐ，２７４‐７５）ｑｕｅｓｔｉｏｎｓｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｐｏｓｉｔｉｖｅｃａｎｂｅｓｅｐａｒａｔｅｄ丑ｏｍｔｈｅ

　　　　　　　　　

ｎｅｇａｔｉｖｅｏｒ ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｙａｒｅｒｅａｌｌｙ“ｔｗｏｓｉｄｅｓｏｆｔｈｅｓａｍｅｃｏｉｎ，ｉｎｅｘｔｒｉｃａｂｌｙｗｅｌｄｅｄａｎｄ

　　　　　　　

ｍｕｔｕａｎｙｒｅｉｎ危ｒｃｉｎｇ，“ Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ：

“Ｈａｐｐｉｎｅｓｓ ｍａｙｔｒｉｇｇｅｒａｈ騨ｄｅｔｙ（‘ｗｉｎ ｍｙ ｈａｐｐｉｎｅｓｓ

　　　　　　　

ｌａｓｔ？’）．Ｌｏｖｅｃａｎｂｅｍｉｘｅｄｗｉｔｈｂｉｔｔｅｒｎｅｓｓａｎｄｊｅａｌｏｕｓｙ，山□ｇｅｒｃａｎ 元ｅｌｅｎｅｒｇｌｚｌｎｇａｎｄｅｘｃｉｔ－

　　　　　　　　　

ｉ

　　　　　　　　　　

ｎｇ．“Ｂｙ あｃｕｓｉｎｇ ｏｎ ｐｏｓｉｔｉｖｅｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓ，ｈｅ ｍａｉｎｔａｉｎｓ，ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｓｕｃｈ ａｓ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ

　　　　　　　　　

ｌｎｑｕｉｒｙ魚ｉｌ“ｔｏｖａｌｕｅｔｈｅｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｆｂｒｐｏｓｉｔｉｖｅｃｈａｎｇｅｔｈａｔａｒｅｐｏｓｓｉｂｌｅ丘ｏｍ ｎｅｇａｔｉｖｅ

　　　　　　　　　

ｅ×ｐｅｒｉｅｎｃｅｓ，ｓｕｃｈａｓｅｍｂａｒｒａｓｓｉｎｇｅｖｅｎｔｓ，ｐｅｒｉｏｄｓｏｆａｎｇｅｒ，ａ鳶口ｅｔｙ，ｆｅａｒ，ｏｒｓｈａｍｅ．“

　　　　　　　　　

Ｔｈｉｒｄ，ｈｅ（２００６，ｐ，２７６）ｐｏｉｎｔｓｔｏ ｈｏｗ ｗｈａｔａｒｅｒｅｇａｒｄｅｄ ａｓｐｏｓｉｔｉｖｅｂｅｈａｖｉｏｒｓａｎｄ

　　　　　　　　

ｅｍｏｔｉｏｎｓｄｉ鐘ｅｒ，ｎｏｔｊｕｓｔｉｎｄｉ掻ｅｒｅｎｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓｂｕｔａｌｓｏａｃｒｏｓｓｄｉ鎖ｅｒｅｎｔ

　　　　　　　

ｃｕｌｔｕｒａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ，Ｄｒａｗｉｎｇｏｎｔｈｅｗｏｒｋｏｆｗｒｉｔｅｒｓｏｎｃｕｌｔｕｒｅ，ｈｅｐｏｉｎｔｓｏｕｔｈｏｗ“［ｅ］

　　　　　　　　

茸ｕｓｉｖｅｈｏｐｅ，ａｎｅｎｅｒｇ・ｚｌｎｇｅｍｏｔｉｏｎｉｎｔｈｅ駅／ｅｓｔ，ｉｓｎｏｔａｓｅｎｔｉｍｅｎｔｏｒｔｅｒｍ ｐｒｅｖａｌｅｎｔｉｎ

　　　　　　　　

ｃｕｌｔｕｒｅｓａｎｄｓｕｂ‐ｃｕｌｔｕｒｅｓｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄｂｙＣｏｎｆｕｃｉａｎｉｓｍ ａｎｄＢｕｄｄｈｉｓｍ．“

　　　　　　　　　

Ｆｏｕｒｔｈ，ｈｅ（２００６，ｐ．２８１）ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｔｈｅｒｅｉｓ“ａｎｕｎａｒｔｉｃｕｌａｔｅｄｄａｒｋｓｉｄｅｔｏｐｏｓｉｔｉｖｅｎｅｓｓ，”

　　　　　　　　

Ｔｈｉｓｏｃｃｕｒｓｗｈｅｒｅｔｈｅｒｅｉｓａｌａｃｋｏｆｒｅｃｏｇｎｉｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅｄｉｆｌｅｒｅｎｔｉｎｔｅｒｅｓｔｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａ－

　　　　　　　　

ｔｉｏｎｓａｎｄｔｈａｔｎｏｔａｕｐｅｏｐ１ｅｒｅｓｐｏｎｄＷｅｕｔｏｓｏ‐ｃａｎｅｄｐｏｓｉｔｉｖｅｐｒｏｇｒａｍｓ］駄ｅｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ

　　　　　　　　

ａｎｄｅｍｏｔｉｏｎａｌｍｔｅｍｇｅｎｃｅｏｒｐｒａｃｔｉｃｅｓｔｈａｔｉｍｐｏｓｅａ“ｃｕｌｔｕｒｅｏｆｆｕｎ”ｍｔｈｅｗｏｒｋｐｌａｃｅ．Ｔｈｅｓｅ

　　　　　　　　

ｐｒｏｇｒａｍｓ“ｈａｖｅａｍ‐医ｅｄｏｒｕｎｃｅｒｔａｉｎｒｅｃｏｒｄ，ａｎｄｓｏｍｅｃａｎｐｒｏｄｕｃｅｔｈｅｖｅｒｙｏｐｐｏｓｉｔｅｏｆｔｈｅ

　　　　　　　

ｓｅｌｆａｃｔｕａロｚａｔｉｏｎａｎｄ員ｂｅｒａｔｉｏｎｔｈｅｙｓｅｅｒ（Ｆｉｎｅｍａｎ，２００６，ｐ．２８１），

　　　　　　　　　　

ｌｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏｔｈｅｓｅｃｒｉｔｉｃｉｓｍｓ，ｄｅ免ｎｄｅｒｓｏｆＰＯＳａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅｉｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｃｏｍｐｌｅ－

　　　　　　　　

ｍｅｎｔｓａｎｄｅｘｐａｎｄｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎｒｅｐｌａｃｅｓｔｈｅｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｏｆｔｈｏｓｅｗｈｏ‘‘ｏｎｌｙｗｒｅｓｔｌｅｗｉｔｈｔｈｅ

　　　　　　　

ｑｕｅｓｔｉｏｎｏｆｗｈａｒｓｗｒｏｎｇｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ”（Ｒｏｂｅｒｔｓ，２００６，ｐ，２９４），ｌｎｄｅｅｄ，ｔｈｏｓｅｗｈｏｓｅ

　　　　　　　　

ｆ

　　　　　　　　　　

ｂｃｕｓｉｓｏｎｔｈｅｌａｔｔｅｒｑｕｅｓｔｉｏｎ“ｍａｙｉｎａｄｖｅｒｔｅｎｔｌｙｉｇｎｏｒｅｔｈｅａｒｅａｓｏｆｈｕｍａｎｎｏｕｒｉｓｈｉｎｇｔｈａｔ

　　　　　　　　　

ｅ副ｉｖｅｎ ａｎｄｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｖａｌｕｅｔｏ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｅｖｅｎｉｎｔｈｅ 魚ｃｅｏｆｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｈｕｍａｎ ａｎｄ

　　　　　　　

ｓｔｒｕｃｔｕｒａｌｃｈａｕｅｎｇｅｓ“（Ｒｏｂｅｒｔｓ，２００６，ｐ．２９５）．Ｐｏｓｉｓｐｒｅｓｅｎｔｅｄａｓ“ｃｏｎｃｅｒｎｅｄｗｉｔｈｕｎｄｅｒ

　　　　　　　　　

ｓｔａｎｄｉｎｇｔｈｅｍｔｅｇｒａｔｉｏｎｏｆｐｏｓｉｔｉｖｅａｎｄｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ，ｎｏｔｍｅｒｅｌｙｗｉｔｈａｎａｂｓｅｎｃｅｏｆ

　　　　　　　

ｔｈｅｎｅｇａｔｉｖｅ”（Ｃａｍｅｒｏｎ ａｎｄ Ｃａｚａ，２００４，ｐ．７３２）．Ｒａｔｈｅｒｔｈａｎａｓｓｕｍｅｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅｎｏ

　　　　　　　　　　

ｕｍｖｅｒｓａｌｌｙｐｏｓｉｔｉｖｅｖ立ｔｕｅｓ，ｔｈｅｔａｓｋｏｆＰ０ｓｉｓｔｏ“ｄｉｓｃｏｖｅｒｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈｖ立ｔｕｅｓａｎｄ

　　　　　　　

ｇｏｏｄｎｅｓｓａｒｅｃｕｌｔｕｒａｕｙｉｎ”ｕｅｎｃｅｄ（Ｒｏｂｅｒｔｓ，２００６，ｐ．２９８）．Ｒｏｂｅｒｔｓ（２００６）ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔ

　　　　　　　　　　　

ｃｒｉｔｉｃｉｓｍ ｏｆｐ〇Ｓ ｍａｙｂｅｄｕｅｔｏａｃｏｍｂｊ比ーａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｃｒｉｔｉｃｓｎｏｔｗａｎｔｉｎｇｔｏｓｔｅｐｏｕｔｓｉｄｅｏｆ

　　　　　　　　

ｔｈｅｉｒｃｏｍ云ｏｒｔｚｏｎｅ－ａｎａｐｐｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅｔｈａｔｉｓあｃｕｓｅｄｏｎｉｄｅｎｔ的ｍｇｐｒｏｂｌｅｍｓ－

　　　　　　　　　

ａｎｄｌａｃｋｏｆｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ貴）ｒｔｈｅｒｅｌａｔｉｖｅ出稼ｎｃｙｏｆＰＯＳａｓａｎａｒｅａｏｆｐｒａｃｔｉｃｅ，

　　　　　　　　　　　　　

Ｖｖｈｅｒｅｄｏｅｓｔｈｉｓｌｅａｖｅｔｈｅ ｍａｎａｇｅｒｏｆｃｈａｎｇｅ？ ｏｎｔｈｅｏｎｅｓｉｄｅ，ｐｒｏｐｏｎｅｎｔｓｏｆｐＯＳ

　　　　　　　　　　　　

ｗｉｓｈｔｏ ｃｈａｎｇｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ ｗｉｔｈ“ａｎｉｍｐｌｉｃｉｔｄｅｓｉｒｅｔｏ ｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｑｕａｌｉｔｙｏｆｌｉｆ宅貴）ｒ

　　　　　　　

ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｗｈｏ ｗｏｒｋｗｉｔｈｉｎａｎｄａｒｅａｆＦｅｃｔｅｄｂｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ“（Ｒｏｂｅｒｔｓ，２００６，ｐ，２９４）．

　　　　　　　　　　　

０ｎｔｈｅｏｔｈｅｒｓｉｄｅａｒｅｃｒｉｔｉｃａｌｓｃｈｏｌａｒｓｗｈｏｄｏｎｏｔｌａｙｏｕｔａｎａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅｃａｌｌｔｏａｃｔｉｏｎ貴）ｒ

　　　　　　　　　　　

ａｇｅｎｔｓｏｆｃｈａｎｇｅｓｏ ｍｕｃｈａｓｃａｕｔｉｏｎｔｈｅｍｉｆｔｈｅｙａｓｓｕｍｅｔｈａｔｔｈｅｙｗｉｌｌｂｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｉｎ

　　　　　　　　　　　

ｔｈｅ立”ｐｏｓｉｔｉｖｅ“ｖｅｎｔｕｒｅｓ．ｌｎｓｔｅａｄ，ｔｈｅｃｒｉｔｉｃｓｏｆＰＯＳｕｒｇｅＰＯＳａｄｖｏｃａｔｅｓｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｈｏｗ

　　　　　　　

ｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｐｏｗｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓａｎｄｉｎｔｅｒｅｓｔｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ（ａｎｄｂｅｙｏｎｄ）ｗｉｌｌｌｉｍｉｔｔｈｅｉｒ

　　　　　　　　　　　　

ａｃｔｉｏｎｓ；ｔｈｅｙａｌｓｏａｒｅｕｒｇｅｄｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｗｈａｔｐａｓｓｅｓａｓｂｅｉｎｇｐｏｓｉｔｉｖｅｗｉｌｌｖａｒｙｉｎ

　　　　　　　　　　　　

ｄｉｆヂｅｒｅｎｔｃｏｎｔｅｘｔｓａｎｄｍａｙｎｏｔｂｅｓｈａｒｅｄｂｙａｌｌ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｓｕｃｈｃｒｉｔｉｃａｌｒｅｆｌｅｃｔｉｏｎｓｄｏｎｏｔ

　　　　　　　　　

ｓｅｅｍ ｔｏ ｈａｖｅ

　

ｄｅｎｔｅｄ，ｉｎ ａｎｙ ｓｉｇｎｉ賃ｃａｎｔ ｗａｙ，ｔｈｅｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ ｍｏｍｅｎｔｕｍｔｈａｔｔｈｅ

　

ＰＯＳ

　　　　　　　　　

ｍｏｖｅｍｅｎｔｈａｓｇａｉｎｅｄ，ａｔｌｅａｓｔｉｎＮｏｒｔｈＡｒｎｅｒｉｃａ．Ｗ′ｈｅｔｈｅｒｉｔａｃｈｉｅｖｅｓｔｈｅｓａｍｅｍｏｍｅｎ‐

　　　　　　　　　

ｔｕｍ ｏｕｔｓｉｄｅｏｆｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓｒｅｍａｉｎｓｔｏｂｅｓｅｅｎ．

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ｍｄｚα“の？上｝のぞめ鰯？？ｅｍの７ｄＳの７ｓｇみｄｑ膚′増月口ＰｒｏＱｃ力ｅｓ

　

２９７

　

Ｃａｍｅｒｏｎａｎｄ ＭＣＮａｕｇｈｔａｎ（２０１４，Ｐ，４５６）ｒｅＶｉｓｉｔｔｈｅｆｉｎｄｉｎｇｓｏｆａｄｅｃａｄｅｏｆａＰＰ且ｃａｔｉｏｎ

ｏｆＰＯＳｉｄｅａｓｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｃｏｖｅｒｉｎｇｓｕｃｈｖａｒｉａｂｌｅｓａｓｖ立ｔｕｏｕｓＰｒａｃｔｉｃｅｓ（ｅ．ｇ．，ｃｏｍｐａｓｓｉｏｎ），ｈｕｍａｎｉｓｔｉｃ ｖａｌｕｅｓ，ｔｈｅ ｍｅａｎｉｎｇ短ｌｎｅｓｓ ｏｆｗｏｒｋ，ｈｉｇｈ－ｑｕａｌｉｔｙｉｎｔｅｒｐｅｒｓｏｎａｌ

ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ，ｈｏＰｅ，ｅｎｅｒｇｙ，ａｎｄｓｅｌｆｅ茸ｉｃａｃｙ．Ｔｈｅｙｓｕｍｍａｒｉｚｅｔｈｅｒｅｓｕｌｔｓａｓ“Ｐｒｏｖｉｄ【ｉｎｇｌｓｕｐｐｏｒｔｆｂｒｔｈｅｂｅｎｅｆｉｔｓｏｆｐｏｓｉｔｉｖｅｃｈａｎｇｅＰｒａｃｔｉｃｅｓｉｎｒｅａｌ－ｗｏｒｌｄ ｗｏｒｋｓｅｔｔｉｎｇｓ．

” Ｑｕｉｎｎａｎｄ Ｃａｍｅｒｏｎ（２０１９）ｐｒｏｖｉｄｅａｓｕｍｍａｒｙ，ｄｅｓｃｒｉＰｔｉｏｎ，ａｎｄ ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｏｆｐｏｓ’ｄｉｓｔｉｎｃｔｉｖｅａｐＰｒｏａｃｈｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

圏麗璽

　

Ｄｉａｌｏｇｉｃ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ＤｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔ

ＡｓＯＤ ｄｅｖｅｌｏＰｅｄｔｈｒｏｕｇｈｉｔｓｖａｒｉｏｕｓ ｍａｎｉ免ｓｔａｔｉｏｎｓ，ｓｕｃｈａｓＬａｒｇｅ ＧｒｏｕＰｌｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ

ａｎｄ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ，ｉｔ ｗａｓ ｍｏｖｉｎｇ ｍｏｒｅａｎｄ ｍｏｒｅａｗａｙ丘ｏｍｔｈｅｃｌａｓｓｉｃ，ｄｉａｇｎｏ‐

ｓｉ ｄｒｉｖｅｎ，ａＰＰｒｏａｃｈｔｏ ｏＤ（ａｓｄｅｓｃｒｉｂｅｄｉｎｔｈｅｉｎｉｔｉａｌｓｅｃｔｉｏｎｓｏｆｔｈｉｓｃｈａＰｔｅｒ）．Ｇｅｒｖａｓｅ

ＢｕｓｈｅａｎｄＢｏｂ Ｍａｒｓｈａｋ（２００９）ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚｅｄｔｈｉｓｃｈａｎｇｅｂｙｃｏｎｔｒａｓｔｉｎｇｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ”ＤｉａｇｎｏｓｔｉｃＯＤ”ｗｉｔｈｗｈａｔｔｈｅｙｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｓ“ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ．

”

　

Ｂｕｓｈｅａｎｄ Ｍａｒｓｈａｋ（２００９）ｃｏｎｔｒａｓｔｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆＤｉａｇｎｏｓｔｉｃａｎｄＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ．Ｗｒｈｅｒｅａｓｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ，ｏｒＤｉａｇｎｏｓｔｉｃ，ＯＤｅｍＰｈａｓｉｚｅｓｔｈａｔａｎｙｐｒｏｂｌｅｍｒｅｑｕｉｒ宣１ｇｃｈａｎｇｅｃｏｕｌｄｂｅａｄｄｒｅｓｓｅｄｂｙｆ立ｓｔａｐＰ１ｙｉｎｇａｎｏ団ｅｃｔｉｖｅｄｉａｇｎｏｓｉｓｏｆｔｈｅｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓｏｆｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤｔｒｅａｔｓｒｅａｌｉｔｙａｓｓｕ覇ｅｃｔｉｖｅｓｏｔｈａｔｔｈｅｐｒｉｏｒｉｔｙ ｍｉｎｔｅｒｖｅｎｉｎｇｉｎａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

ｗａｓｔｏｉｄｅｎｔｉ８ｒａｎｄａｃｋｄｌｏｗｌｅｄｇｅｄｉ掻ｅｒｅｎｔｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ’ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓｏｆｗｈａｔ節ｒｔｈｅｍ ｗａｓ“ｒｅａ亘ｔｙ．

”ｌｎＰａｒａｌｌｅｌｗｉｔｈｔｈｉｓ，ｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅＯＤｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｍｏｖｅｄ丘ｏｍ ｂｅｉｎｇｔｈｅＰｒｏｖｉｄｅｒ

ｏｆｄａｔａ食）ｒ魚ｃｔ‐ｄｒｉｖｅｎｄｅｃｉｓｉｏｎ ｍａ姫ｎｇｔｏｂｅｉｎｇｔｈｅ魚ｃ江ｉｔａｔｏｒｏｆｐｒｏｃｅｓｓｅｓｔｈａｔｅｎｃｏｕｒａｇｅｄ”ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ”ａｒｏｕｎｄｃｈａｎｇｅｉｓｓｕｅｓ（Ｍａｒｓｈａｋ，２０１３；ＢｕｓｈｅａｎｄＭａｒｓｈａｋ，２０１５）（ｓｅｅｔｈｅｂｏｘ“ＦｒｏｍｔｈｅｏｒｉｇｉｎａｔｏｒｓｏｆＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ，ＧｅｒｖａｓｅＢｕｓｈｅａｎｄＢｏｂＭａｒｓｈａｒ）．

Ｂｙ２００５ｅａｃｈｏｆｕｓｈａｄｓｅｐａｒａｔｅｌｙｃｏｎｃ－ｕｄｅｄｔｈａｔ

ｖａｒｉｏｕｓＯＤｃｈａｎｇｅ

　

ｍｅｔｈｏｄｓｗｅｒｅｂｅｉｎｇ

　

ｐｒａｃｔｉｃｅｄ

ｔｈａｔｄｉｄｎ’ｔｆｏｌｌｏｗｔｈｅｂａｓｉｃｏｒｔｈｏｄｏｘｉｅｓｆｏｕｎｄｉｎＯＤ

ｔｅｘｔｂｏｏｋｓ．Ａーｔｈｏｕｇｈ

　

ｗｅ

　

ｄｉｄｎ’ｔ

　

ｒｅａｌーｙ ｋｎｏｗ

　

ｅａｃｈ

ｏｔｈｅｒａｔｔｈａｔｔｉｍｅ，ｗｅｄｅｃｉｄｅｄｔｏｃｏｌｌａｂｏｒａｔｅｏｎｄｅ－ｆｉｎｉｎｇｔｈｅ

　

ｐｒｅｍｉｓｅｓ

　

ａｎｄ

　

ｐｒａｃｔｉｃｅｓｗｅｂｅーｉｅｖｅｄ

　

ｕｎ－

ｄｅｒ－ａｙ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ

　

ａｓ

　

ｄｉｓｐａｒａｔｅ

　

ａｓ ｏｐｅｎ

　

ｓｐａｃｅ

下ｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ

　

ｌｎｑｕｉｒｙ，ａｎｄ

　

ｔｈｅ

　

Ａｒｔ

　

ｏｆ

Ｈｏｓｔｉｎｇ，ｔｏｎａｍｅａｆｅｗ，－ｎａ２００９ａｒｔｉｃｌｅｗｅｏｒｌｇ－－

ｎａｔｅｄｔｈｅｎａｍｅａｎｄｃｏｎｃｅｐｔｏｆ”ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ，“ｂａｓｅｄ

ｏｎｔｈｅｐｒｉｎｃｉｐｌｅｔｈａｔｃｈａｎｇｅｃｏｍｅｓｆｒｏｍ ｃｈａｎｇｉｎｇ

ｅｖｅｒｙｄａｙｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｎｔｒａｓｔｅｄ

　

ｉｔｗｉｔｈｔｈｅ

ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎａｌｆｏｒｍｏｆ○Ｄｗｅｎａｍｅｄ”ＤｉａｇｎｏｓｔｉｃＯＤＰ

　

Ｌａｔｅｒｗｅａｎｉｃｕｌａｔｅｄ

　

ｋｅｙｉｄｅａｓｄｅｒｉｖｅｄｆｒｏｍｔｈｅ

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｖｅ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙｓｃｉｅｎｃｅｓｔｈａｔｌｅａｄｔｏａ

ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤＭｉｎｄｓｅｔａｎｄｔｈｅ”ｓｅｃｒｅｔｓａｕｃｅ”ｏｆｉｎｇｒｅ－ｄｉｅｎｔｓｔｈａｔｉｎｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎｐｒｏｄｕｃｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｉ

ｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｏｓｅｉｎｇｒｅｄｉｅｎｔｓ，ｏｃｃｕｒｒｉｎｇｉｎ

　

ｎｏｓｐｅｃｉｆｉｃ

ｏｒｄｅｒ，ｉｎｃｌｕｄｅ：ｄｉｓｒｕｐｔｉｏｎｏｆｏｎｇｏｉｎｇｐａｔｔｅｒｎｓｏｆｓｏ‐

ｃｉａｌａｇｒｅｅｍｅｎｔｓｕｃｈｔｈａｔｔｈｅｅｍｅｒｇｅｎｃｅｏｆｎｅｗｐａｔ－

ｔｅｒｎｓｏｆｏｒｇａｎｉｚｉｎｇｂｅｃｏｍｅｐｏｓｓｉｂｌｅ；ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎｏｆ

ａ”ｇｅｎｅｒａｔｉｖｅｉｍａｇｅ，“ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅｓ”ｓｒｏ／“ｏｂ′ｅｄｅＶ１ｅ／－

ｏｐｍｅ“もｔｈａｔｓｔｉｍｕｌａｔｅｓｎｅｗｔｈｉｎｋｉｎｇａｎｄｐｏｓｓｉｂｉｌｉ‐

ｔｉｅｓｎｏｔｐｒｅｖｉｏｕｓｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄ；ａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆ

ｎｅｗ ｎａｒｒａｔｉｖｅｓｔｈａｔｂｅｃｏｍｅｐａｒｔｏｆｔｈｅｄａｙ‐ｔｏ‐ｄａｙ

ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓｔｈａｔｇｕｉｄｅｈｏｗ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌａｃｔｏｒｓ

ｔｈｉｎｋａｂｏｕｔａｎｄｒｅｓｐｏｎｄｔｏｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ．

　　

ＶＶｅｂｅｌｉｅｖｅＤｉａｌｏｇｉｃＯＤｉｓｅｓｐｅｃｉａー－ｙｅ行ｅｃｔｉｖｅｉｎａ

ＶＵＣＡ【Ｖｏｌａｔｉｌｉｔｙ，ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ，ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ，ａｍｂｉｇｕｉｔｙ］

ｗｏｒｌｄ

　

ｏｆｃｏｎｔｉｎｕａｌｃｈａｎｇｅ．Ｇｉｖｅｎｔｈｏｓｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ，

「Ｃｏｍ′ｎｕｅの

２９８

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増α′７′ｚｑ”○〃 ）ｅｌ’ｅ／○野川ｅ′７！”′７ｄＳｅ′７ｓｇゐ仏αた′′７ｇ月ＰＰｒｏｄｃみｅｓ

ｉｎｓｔｅａｄｏｆｔｒｙｉｎｇｔｏｃｏｎｔｒｏｌｔｈｅｕｎｃｏｎｔｒｏｌｌａｂｌｅ，Ｄｉａ－

ーｏｇｉｃ

　

ＯＤ

　

ａｓｋｓ

　

ｌｅａｄｅｒｓ

　

ｔｏ

　

ｅｎｒｉｃｈ

　

ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ

　

ｎｅｔ－

ｗｏｒｋｓ，ｐｒｏｍｏｔｅ

　

ｏｐｅｎ－ｅｎｄｅｄ

　

ｉｎｑｕｉｒｙ ａｎｄ

　

ｓｕｐｐｏｒｔ

ｇｒｏｕｐｓ

　

ｔｈａｔ

　

ｓｅｌｆ‐ｇｅｎｅｒａｔｅ ｓｍａｌｌ

　

ｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｓ

　

ｔｈａｔ

ｃｈａｌｌｅｎｇｅｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎａｌｗｉｓｄｏｍａｎｄｍａｙーｅａｄｔｏｎｅｗ

ｏｕｔｃｏｍｅｓｎｏｔｐｒｅｖｉｏｕｓｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄ，Ｌｅａｄｅｒｓｓｔａｙｉｎｖｏーｖｅｄ

　

ｂｙ

　

ａｍｐｌｉｆｙｉｎｇ

　

ａｎｄ

　

ｅｍｂｅｄｄｉｎｇ

　

ｎｅｗ

　

ｉｄｅａｓ

ａｎｄ

　

ｐｒａｃｔｉｃｅｓｔｈａｔｗｏｒｋ，ｌｎ

　

ｂｒｉｅｆ，ｌｅａｄｅｒｓ

　

ｂｅｃｏｍｅ

　

Ｃｅｎｔｒａｌｔｏｔｈｅ ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈｉｓｔｈｅｖｉｅｗｔｈａｔ“ｒｅａｌｃｈａｎｇｅ’’ｏｎｌｙｏｃｃｕｒｓ ｗｈｅｎ

ｍ加ーｄｓｅｔｓａｒｅａｌｔｅｒｅｄａｎｄｔｈａｔｔｈｉｓｉｓｍーｏｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｏｃｃｕｒｔｈｒｏｕｇｈ“ｇｅｎｅｒａｔｉｖｅｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ”

ｔｈａｎＰｅｒｓｕａｓｉｏｎｂｙ”魚ｃｔｓ，”Ａユｔｅｒｅｄ口ｌｉｎ‐ｄｓｅｔｓａｒｅｒｅＰｒｅｓｅｎｔｅｄｂｙｃｈａｎｇｅｓａｔｔｈｅｌｅｖｅｌｏｆｌａｎ－

ｇｕａｇｅａｎｄａｓｓｏｃｉａｔｅｄｃｈａｎｇｅｓａｔｔｈｅｌｅｖｅｌｏｆａｃｔｉｏｎｓｔａｋｅｎｂｙｏｒｇａｌはｉｚａｔｉｏｎ ｍｅｍｂｅｒｓ．Ｔｈｉｓ

ｃｈａｎｇｅｄａｐｐｒｏａｃｈｉｓａｌｓｏａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｍｏｖｅｓ丘ｏｍ（１）ｓｅｅｉｎｇｃｈａｎｇｅａｓａｒｅｌａｔｉｖｅ夢 ｍａ企

ａｇｅａｂｌｅ，Ｐ１ａｎｎａｂｌｅ，ＵｉｌｌｅａｒＰｒｏｃｅｓｓｔｏｏｎｅｔｈａｔｃｏｕｌｄｂｅｕｎＰｒｅｄｉｃｔａｂｌｅｗｉｔｈ魚ｒ丘ｏｍ ｐｒｅｄｉｃｔａｂｌｅ

ｍｏｖｅｓ丘ｏｍｄｉａｇｎｏｓｉｓｔｏｏｕｔｃｏｍｅｓａｎｄ（２）“ｔｈｅｓｈｉ童丘ｏｍｆ鎚ｍｇａＰｒｏｂｌｅｍｔｏｃｕｌｔｉｖａｔｉｎｇａ

ｓｙｓｔｅｍ ｃａｐａｂｌｅｏｆａｄｄｒｅｓｓｉｎｇｉｔｓｏｗｎｃｈａｕｅｎｇｅｓ”（Ｈｏｌｍａｎ，２０１３，Ｐ．２０）（ｓｅｅｔａｂｌｅ９，６）．

　

ＡＳＯＤ ｃｏｎｔｉｎｕｅｓｔｏｅｖｏｌｖｅ，ｉｔｒｅｍａｉｎｓａ ｍａｉｏｒ“ｓｃｈｏｏｌｏｆｔｈｏｕｇｈｔ

“ａｓｔｏ ｈｏｗ ｏｒｇａｎｉ－

ｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓｈｏｕｌｄｂｅ ｍａｎａｇｅｄ．ＡＪｔｈｏｕｇｈ ｄｅｂａｔｅｓｅＸｉｓｔａｓｔｏ ｗｈａｔ貴）ｒｍ ｏｆＯＤｉｓ

ｏｐｔｍｌａｌ，貿ラｎｋａｓｉ（２０１８，Ｐ，６７）ａｒｇｕｅｓｔｈｅｖｉｒｔｕｅｓｏｆＯＤ ａｓ 危１ｌｏｗｓ：

Ｔｈｅｉｄｅａｏｆｔｏｐｄｏｗｎｃｅｎｔｒａｌｉｓｅｄｃｈａｎｇｅｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｉｓｂｅｃｏｍｉｎｇ ｍｏｒｅａｎｄ ｍｏｒｅｏｂｓｏｌｅｔｅ

ａｓｗｅｄｅｖｏｌｖｅ丘ｏｍ ｍｏｎｏｌｉｔｈｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓｔｏｎｉｍｂｌｅａｎｄａｇｉｌｅｄｅｃｅｎｔｒａｌｉｓｅｄ

ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ．Ｔｈｅｎｅｅｄｏｆｔｈｅｈｏｕｒｉｓｉｎｖｏｌｖｉｎｇｃｏｍｍｕｎｉｔｉｅｓｏｆｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ，ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ

ａｃｒｏｓｓａｂｒｏａｄｓｗａｔｈｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄ態ＣｉｌｉｔａｔｉｎｇＰｏｌｙ‐ｖｏｃａｌｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓｔｏｄｅｔｅｒ－

ｍｉｎｅｔｈｅｓｃｏｐｅａｎｄｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅ．

ＴＡＢＬＥ９．６ＨｏｗＤｉａｌｏｇｉｃＯＤａｎｄＤｉａｇｎｏｓｔｉｃＯＤＡｒｅＤｉｆ発ｒｅｎｔ：ＢａｓｅＡｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ

　　　　　　　　　　　　　　

ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ ＤｉａｇｎｏｓｔｉｃＯＤ

什ｏｗｌわｅＯＤｐｒｏｄだ′ｏｎｅｒ

　

Ｗ′ｏｒｋｉｎｇＷｉｔｈＰｅｏＰ１ｅｉｎａＷａｙｔｈａｔ

　　　　

Ｃａｒｒｙｉｎｇｏｕｔｄｉａｇｎｏｓｉｓｏｆｔｈｅ

中ｆ７ｕｅｎｃｅｓｒわｅ

　　　　　　　　

ｃｒｅａｔｅｓｎｅｗａｗａｒｅｎｅｓｓ，ｋｎｏＷ１ｅｄｇｅ，

　　

ｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｂｅｆｏｒｅ

ｏｒｇｄｎ′ｚｏ”ｏｎ

　　　　　　　　

ａｎｄｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ ｉｎｔｅｒｖｅｎｉｎｇ

Ｗ物ｏｆｉｍｏ火ｅｓｃ力ｏｎｇｅ

　　　

ＥｎｇａｇｉｎｇｗｉｔｈｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓｉｎＷａｙｓ

　　　

ＡＰＰ１ｙｉｎｇｋｎｏｗｎｅｘＰｅｒｔｉｓｅｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙ，ｈｏｐｐｅｎ？

　　　　　　　　　　　

ｔｈａｔｄｉｓｒｕｐｔａｎｄｓｈｉｆｔｅｘｉｓｔｉｎｇｐａｔｔｅｒｎｓ

　　

ｐ－ａｎ，ａｎｄｍａｎａｇｅｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｎａ

　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｆｎｏｒｍｓ，ｂｅｌｉｅｆｓａｎｄｂｅｈａｖｉｏｒｓｌｅａｄｉｎｇ

　

ｓｙｓｔｅｍａｔｉｃｕｎｆｒｅｅｚｅ‐ｃｈａｎｇｅ－ｒｅｆｒｅｅｚｅ

　　　　　　　　　　　　　　

ｔｏｔｈｅｅｍｅｒｇｅｎｃｅｏｆｎｅＷｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ ｓｅｑｕｅｎｃｅ

　　　　　　　　　　　　　　

ａｎｄａｓｓｏｃｉａｔｅｄｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｓ

Ｚわｅｃｏｎｓｕ′ｔｏｎ『お

　　　　　　

ＡｓａｎｉｎｖｏｌｖｅｄｆａｃｉｌｉｔａｔｏｒＷｈｏｂｅｃｏｍｅｓ

　

Ａｓａｎｅｕｔｒａｌｆａｃｉｌｉｔａｔｏ「ｗｈｏｒｅｔａｉｎｓａ

ｏ“ｅｎ『ｏｆ′ｏｎ

　　　　　　　　　

ｐａｒｔｏｆｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｂｅｉｎｇｃｈａｎｇｅｄ

　　　　

ｓｅｐａｒａｔｅｎｅｓｓａｎｄｄｉｓｔａｎｃｅｆｒｏｍｔｈｏｓｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｂｅｉｎｇａｆｆｅｃｔｅｄ

ＰｒｉｖａｔｅｃｏｒｒｅｓＰｏｎｄｅｎｃｅｆｒｏｍ Ｂｏｂ Ｍａｒｓｈａｋｔｏｔｈｅ

　　

ａｕｔｈｏｒｓ，Ｍａｒｃｈｌｌ，２０１５，

ｓｐｏｎｓｏｒｓａｎｄｆｒａｍｅｒｓｏｆｄｉａｌｏｇｉｃｐｒｏｃｅｓｓｅｓｔｈａｔｓｔｉｍ－

ｕｌａｔｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｉｎｖｅｎｔｉｏｎ，ｒａｔｈｅｒｔｈａｎｔｒｙｉｎｇｔｏ

ｍａｉｎｔａｉｎｉｌーｕｓｏｒｙｃｏｎｔｒｏーａｓｄｉｒｅｃｔｏｒｓｏｒｍａｎａｇｅｒｓｏｆ

ｐｌａｎｎｅｄｃｈａｎｇｅ，

Ｓｏｕｒｃｅ：ＡｄａＰｔｅｄｆｒｏｍＭａｒｓｈａｋ，Ｒ．Ｊ．２０１５．ＭｙｊｏｕｍｅｙｉｎｔｏＤｉａｌｏｇｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｄｅｖｅｌｏＰｍｅｍ．ＯＤＰｍαｍｏ〃ｅｒ４７（２）：４ ５２（丘ｏｍｔａｂｌｅｌ，Ｐ．４８）．

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７な倣わ〃上杉１’ｄｏ脚７７８′７ｒｑ′７ｄｓの７ｓｅ－山名α膚′堰月ゑＰｒｏαｃ角郎

　

２９９

　

Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｎｏｔａ旦 ＯＤ Ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ ａｒｅｓｕｒｅｔｈａｔａ ｍｏｖｅ官ｏｍ ｔＤｉａｇｎｏｓｔｉｃｌ ＯＤ ｔｏ

ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤｉｓｓｕ茸ｉｃｉｅｎｔｔｏＰｏｓｉｔｉｏｎ ＯＤ ＯＰｔｉｌｎａｉｌｙ食）ｒｂｅｉｎｇａｂｌｅｔｏ ｈａｖｅａｎｉｎｎｕｅｎＣｅ

ｏｎｈｏｗｃｈａｎｇｅｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｉｓ ｍａｎａｇｅｄ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｂｏｔｈ Ｗｏｒｌｅｙ（２０１４）ａｎｄＢａｒ

ｔｕｎｅｋ ａｎｄ Ｗｏｏｄｍａｎ（２０１５）ａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅｄｉａｇｎｏｓｔｉｃ‐ｄｉａｌｏｇｉｃｄｉｃｈｏｔｏｍｙｉｓｕｎｈｅｌｐ範ｌ

ａｎｄｔｈａｔ”Ｗｅｓｈｏｕｌｄｂｅｔａ”ｄｎｇａｂｏｕｔＷｈｅｔｈｅｒａｃｏｍＰｒｅｈｅｎｓｉｖｅａｎｄｓｙｓｔｅｍａｔｉｃｄｉａｇｎｏｓｔｉｃ

ＯＤｃａｎｂｅｉｎｔｅｇｒａｔｅｄｗｉｔｈａｒｅａｌｌｙｇｏｏｄｄｉａｌｏｇｉｃＯＤｔｏｃｒｅａｔｅａｐｏｗｅｒｆｕｌｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓ”

（Ｗｏｒｌｅｙ，２０１４，ｐ．７０）．Ｆｏｒ Ｗｏｒｌｅｙ（２０１４，ｐ．７０），ｔｈｅｄｉａｌｏｇｉｃ－ｄｉａｇｎｏｓｔｉｃあｃｕｓｐｌａｃｅｓｔｏｏ

ｍｕｃｈａｔｔｅｎｔｉｏｎｏｎ“ＯＤａｓＰｒｏｃｅｓｓ“；ｈｅａｒｇｕｅｓｔｈａｔ賞）ｒＯＤ”ｔｏｃａｐｔｕｒｅｉｔｓｆｕｌＩＰｏｔｅｎｔｉａｌ

“

ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ ｍｕｓｔｃｏｍｐｌｅｍｅｎｔｔｈｅｉｒｐｒｏｃｅｓｓｓｋｉｌｌｓｗｉｔｈｓｋｉｌｌｓａｎｄｋｎｏｗｌｅｄｇｅ“ｒｅｌａｔｅｄｔｏ

ｔｈｅｐｒｉｎｃｉＰ１ｅｓａｎｄ 丘ａｍｅｗｏｒｋｓｏｆｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｄｅｓｉｇｎ．”

Ａｓｐａｒｔｏｆａｃｈａｎｇｅｔｈａｔｉｎｖｏｌｖｅｄｔｈｅｉｍｐーｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ

ｏｆａｎｅｗｃｕｓｔｏｍｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（ＣＲＭ）

ｓｙｓｔｅｍ，ｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｏｆａｆｉｎａｎｃｉａｌｓｅｒｖｉｃｅｓｏｒｇａｎｉ－

ｚａｔｉｏｎｗｅｒｅａｓｋｅｄｔｏｒｅｑｕｅｓｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓｔｏｍａｋｅａｎ

ａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔａｔｗｈｉｃｈｔｈｅｉｒｆｉｎａｎｃｉａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｗｏｕーｄ

ｂｅｒｅｖｉｅｗｅｄｆｒｅｅｏｆｃｈａｒｇｅ．Ｅｍｐ１ｏｙｅｅｓｗｅｒｅｔｏｍａｋｅ

ｔｈｉｓ

　

ｒｅｑｕｅｓｔｄｕｒｉｎｇｔｈｅｃｏｕｒｓｅ

　

ｏｆｒｅｇｕｌａｒｏｖｅｒ‐ｔｈｅ－

ｃｏｕｎｔｅｒｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｔａｒｇｅｔｅｄｎｕｍｂｅｒ

ｏｆａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｓｗａｓｎｏｔｂｅｉｎｇ

　

ｒｅａｃｈｅｄ，ａｎｄ

　

ｉｔａｐ‐

ｐｅａｒｅｄｔｈａｔｔｈｅ

　

ｂａｒｒｉｅｒｗａｓｅｍｐｌｏｙｅｅｓ

　

ｎｏｔｆｅｅｌｉｎｇｃｏｎｆｉｄｅｎｔａｂｏｕｔｍａｋｉｎｇｔｈｅｒｅｑｕｉｒｅｄａｐｐｒｏａｃｈ．

　

ｌｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａ－ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｒｒａｎｇｅｄｆｏｒａ

ｔｈｅａｔｒｅｃｏｍｐａｎｙｔｏｃｒａｆｔａｎｄｐｒｅｓｅｎｔａｐｌａｙｔｈａｔｉｌーｕｓ－

ｔｒａｔｅｄｔｈｅｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓａｎｄｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓｉｎｖｏ１ｖｅｄｉｎ

ｔｈｅ

　

ｉｎｔｅｒｆａｃｅ

　

ｂｅｔｗｅｅｎ

　

ｃｕｓｔｏｍｅｒａｎｄ

　

ｅｍｐｌｏｙｅｅ．Ａ

ｈａ－ｆ－ｄａｙｔｈｅａｔｒｅ

　

ｗｏｒｋｓｈｏｐ

　

ｗａｓｔｈｅｎ

　

ｃｏｎｄｕｃｔｅｄ

　

ｉｎ

ｗｈｉｃｈ

　

ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｎｇ

　

ｅｍｐーｏｙｅｅｓ ｗｅｒｅｉｎｖｉｔｅｄｔｏ

　

ａｓｋ

ｑｕｅｓｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅａｃｔｏｒｓａｎｄｔｏｓｕｇｇｅｓｔｃｈａｎｇｅｓｔｏ

ｔｈｅｓｃｒｉｐｔｔｏｍａｋｅｔｈｅｐｌａｙｍｏｒｅ”ｒｅａｌｉｓｔｉｃｒＡｓｅｃｏｎｄ

ｗｏｒｋｓｈｏｐｆｏｌｌｏｗｅｄａｔｗｈｉｃｈｅｍｐｌｏｙｅｅｓｖｏーｕｎｔｅｅｒｅｄ

ｓｃｅｎａｒｉｏｓｔｈａｔｗｏｕｌｄｍａｋｅｔｈｅｐｌａｙｅｖｅｎｍｏｒｅｔｙｐｉ－

ｃａーｏｆｔｈｅｃｕｓｔｏｍｅｒｉｎｔｅｒｆａｃｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｓｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｙｗｅｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄ．Ｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｈｅｎｊｏｉｎｅｄｔｈｅｔｈｅ‐

ａｔｒｅａｃｔｏｒｓｉｎａｃｔｉｎｇｏｕｔｔｈｅｒｏ１ｅｓｉｎｔｈｅｅｖｏｌｖｅｄｓｃｒｉｐｔ．Ｆｏ＝ｏｗｉｎｇｔｈｅｗｏｒｋｓｈｏｐｓ，ａｃｏーｌｅｃｔｉｖｅｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｔｏｏｋ

ｐｌａｃｅｏｎｐｒｏａｃｔｉｖｅｃｕｓｔｏｍｅｒｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ．

　　

Ｍｅａｓｕｒｅｓｍａｄｅｆｏ１ーｏｗｉｎｇｅｍｐｌｏｙｅｅｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎｉｎｔｈｅｔｈｅａｔｒｅｐｒｏｃｅｓｓｓｈｏｗｅｄａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｉｍｐｒｏｖｅ‐

ｍｅｎｔｉｎ

　

ｂｏｔｈ

　

ｓｅｌｆ‐ｅｆｆｉｃａｃｙ

　

ｂｅｌｉｅｆｓ

　

ａｎｄｔａｓｋ

　

ｐｅｒｆｏｒ‐

ｍａｎｃｅｃｏｍｐａｒｅｄｔｏａ

　

ｃｏｎｔｒｏｌｇｒｏｕｐｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｓ

ｗｈｏｄｉｄｎｏｔｐａｒｔｉｃｉｐａｔｅｉｎｔｈｅｔｈｅａｔｒｅ．

Ｂａｄｈａｍｅｔａｌ．（２０１５）

ＭｉｃｈａｅＩ

　

Ｂｅｅｒ，ＰｒｏｆｅｓｓｏｒＥｍｅｒｉｔｕｓａｔＨＢｓ

　

ａｎｄ

　

ｃｏ－ｆｏｕｎｄｅｒ

　

ｏｆ

　

ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ

　

ｆｉｒｍ

　

ＴｒｕｅＰｏｉｎｔ

　

Ｐａｒｔｎｅｒｓ

ｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇｏｎ５０ｙｅａｒｓｉｎＯＤ（Ｂｅｅｒ，２０１４）－ａｒｇｕｅｓｔｈａｔ

ＯＤｉｓａｔａｃｒｏｓｓｒｏａｄｓｉｎｔｅｒｍｓｏｆｉｔｓａｂｉｌｉｔｙｔｏｂｅｉｎｆｌｕ－

ｅｎｔｉａ－，ＡｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏＢｅｅｒ，ｅｖｅｎｉｆａｎｏＤｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ

ｄｉｒｅｃｔｌｙｉｎｖｏｌｖｅｓｊｕｓｔｏｎｅｏｆｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ｔｈｅＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｍｕｓｔｃｏｎｓｉｄｅｒｈｏｗｗｈａｔｔｈｅｙａｒｅ

ｄｏｉｎｇｗｉ１ｌｅｎｈａｎｃｅａｌｌｔｈｒｅｅｏｆｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎ９：

１， Ｐｅｒｆｏｒｍｏｎｃｅ

　

口／′ｇｎｍｅ〃↑． Ｈｉｇｈ

　

ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ

　

ｔｈａｔ

　

ｆｌｏｗｓ

　

ｆｒｏｍ

　

ｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

　

ｄｅｓｉｇｎ，

　　

ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ａｎｄｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓｂｅｉｎｇａｌｉｇｎｅｄ ｗｉｔｈ

　

ｉｔｓｓｔｒａｔｅｇｙ

２．Ｐｓｙｃｈｏ／ｏｇ′ｃｏ／

　

ｏ″ｇｎｍｅｎｔ

　

Ｔｈｅ ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ

　

ｏｆ

　　

ｐｅｏｐｌｅｔｈａｔｆｏーｌｏｗｓｆｒｏｍａｌｉｇｎｍｅｎｔｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅ

　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｈｕｍａｎｉｓｔｉｃｖａ－ｕｅｓ

３， ｃｏｐαｃ′ｒｙ六ｏｒ／ｅｏｒｎ′〃ｇｏｎｄｃｈｏｎｇｅ・Ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａ－

　　

ｔｉｏｎｓｕｐｐｏｒｔｉｎｇ，ｏｎａｎｏｎｇｏｉｎｇｂａｓｉｓ，ｈｏｎｅｓｔｃｏｎ－

　　

ｖｅｒｓａｔｉｏｎｓｏｎａｎｙｍａｔｔｅｒｓｔｈａｔｉｎｈｉｂｉｔｔｈｅｆｉｒｓｔｔｗｏ

　　

ｉｔｅｍｓｉｎｔｈｅーｉｓｔ．

３００

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７′ｚのめ′７）ｅｙｅ／○野７７ｇ″ｒｑ′７ｄＳの７ｓｅ粥毎膚′７ｇ月ＰＰｒｏｑｃ／だｓ

　

１． Ｌａｗｅｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔ

ｐｙｌｅ，Ｂ，Ｓ，，ａｎｄＣａｎｇｅｍｉ，Ｊ．２０１９．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅｉｎｌａｗｅｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔ：Ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ‐ｏｒｉｅｎｔｅｄ

ｐｏーｉｃｉｎｇａｓｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａーｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｏｒｇｏ〃′－

ｚｏｒ′ｏｎｐｅｖｅ／ｏｐｍｅｍ」ｏｕｍｏ／（Ｗｉｎｔｅｒ８１‐８８，

２． ＨｏｓｐｉｔａＩ

　　

Ｋａｍｏｌｓｉｒｉ，Ｐ，，下ａｙｋｏ，Ｐ，Ｒ，Ｍ，，ａｎｄ Ｍｕ＝ｉｎ，Ｖ，２０１８，

　

ＴｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｏＤｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｏｎｈｉｇｈ‐ｐｅｒｆｏｒｍ－

　

ｉｎｇ

　

ｔｅａｍｓ

　

ｉｎ

　

ｈｏｓｐｉｔａｌｓ．ｏｒｇｏｎ′ｚｏ”ｏｎ

　

Ｄｅｖｅ／ｏｐ－

　

ｍｅｎモノｏｕ「ｎｏ／（Ｓｕｍｍｅｒ）：５１‐７４．

３．Ｓｍａｌｌｔｏｍｅｄｉｕｍｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ

Ｓｔｅｗａｒｔ，Ｓ，，ａｎｄＧａｐｐ，Ｒ，２０１７，Ｔｈｅｒｏ－ｅｏｆｏｒｇａｎ－－

ｚａｔｉｏｎａｌ

　

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｉｎ

　

ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ

　

ｌｅａｄｅｒ－

ｓｈｉｐｔｏａｃｈｉｅｖｅｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｐｒａｃｔｉｃｅｓｉｎｓｍａｌｌｔｏ

ｍｅｄｉｕｍ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｏｒｇｏｎ′ｚｏ“ｏｎＤｅｖｅ／ｏｐｍｅｎｒ

ノｏｕｍｏ′｛Ｓｕｍｍｅｒ）：３３－５７．

４． Ｍｅｄｉａｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

Ｂｉｒｍｉｎｇｈａｍ， Ｃ．２０１２， ＨＯＷ

　

ＯＤ ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ

　

ｏｆ

　

ｃｈａｎｇｅｓｔｉｌｌｍａｔｔｅｒｉｎａｎｉｍｐｏｓｓｉｂｌｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ＯＤ

　

Ｐ「ｏｃｆ′ｒ′ｏｎｅ「４４（４）：６１－６４．

園璽震園 Ｓｅｎｓｅ‐Ｍａｋｉｎ９

ＡｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒ２ ｈｅ〃７ｚｅｍｒｅＺｅｒｉｍａｇｅｅｍＰｈａｓｉｚｅｓｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎ－

ａｇｅｒ

　

ａｓ

　

ａ“ｍａｎａｇｅｒ

　

ｏｆ ｍｅａｎｉｎｇ”；ｔｈａｔｉｓ，ｉｔ

　

ｅｍｐｈａｓｉｚｅｓｔｈａｔ

　

ａｃｏｒｅ

　

ｓｋｉｌｌｏｆａ ｃｈａｎｇｅ

ｍａｎａｇｅｒｉｓｔｈｅｃａｐａｃｉｔｙｔｏ 丘ａｍｅ ｍｅａｎｉｎｇ 免ｒｔｈｏｓｅｉｎｖｏｌｖｅｄ．Ｔｉｍｅｓｏｆｃｈａｎｇｅｃａｎｂｅ

ｃｏｎｆｕｓｉｎｇｔｏｔｈｏｓｅａ鈷ｅｃｔｅｄ，ａｎｄａｋｅｙｅｌｅｍｅｎｔｏｆｗｈａｔｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒｓｄｏｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｉｒ

ｖａｒｉｏｕｓａｃｔｉｏｎｓａｎｄ ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｌｓｃｏｎｖｅｙａｓｅｎｓｅｏｆ‘‘ｗｈａｔ’ｓｇｏｌｎｇｏｎ．” ｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｉｓ

　

ａ ｐｒｏｃｅｓｓｔｈａｔｉｓ

　

”ｐｒｏｂｌｅｍａｔｉｃ“ｉｎｔｅｒｍｓ

　

ｏｆｉｔｓ

　

ｏｕｔｃｏｍｅｓ

　

”ｂｅｃａｕｓｅｉｔ

ｕｎｄｅｒｍｉｎｅｓａｎｄｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ［Ｐｅｏｐｌｅ’ｓ］ｅｘｉｓｔｉｎｇｓｃｈｅｍａｔａ，ｗｈｉｃｈｓｅｒｖｅａｓｔｈｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｖｅ

丘ａｍｅｓｏｆｒｅ発ｒｅｎｃｅｔｈｒｏｕｇｈ ｗｈｉｃｈｔｏ ｍａｋｅｓｅｎｓｅｏｆｔｈｅｗｏｒｌず （Ｌｏｃｋｅｔｔｅｔａｌり２０１４），

　

Ｃｈａｎｇｅｏｆｔｅｎ ｍｅａｎｓｔｈａｔｔｈｅｌｅａｄｅｒｓｏｆａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｒｅｓｅｅｋｉｎｇｔｏｔａｋｅｉｔｉｎａ

ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙｎｅｗ ｄｉｒｅｃｔｉｏｎａｎｄ／ｏｒｔｏｈａｖｅｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ 範ｎｃｔｉｏｎｉｎａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙｄｉぼｅｒｅｎｔ ｍａｎｎｅｒ．Ｔｏｄｏｓｏ，ｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇ ｐｒｏｃｅｓｓｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏｉｎｖｏｌｖｅａｓｅｑｕｅｎｃｅ

ｔｈａｔ Ｍａｎｔｅｒｅａｎｄｃｏｌｌｅａｇｕｅｓ（２０１２）ｄｅｓｃｒｉｂｅａｓｂｅｇｉｎｎｉｎｇ ｗｉｔｈ “ｓｅｎｓｅｂｒｅａｋｉｎｇ”（ａｓ

ｔｈｅｌｅａｄｅｒｓｃｈａｌｌｅｎｇｅｔｈｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｎｅｓｓｏｆｔｈｅｓｔａｔｕｓｑｕｏ），あ１ｌｏｗｅｄｂｙ“ｓｅｎｓｅ－ｇｉｖｉｎｇ

“

（ｔｈｅｉｒ

　

ａｔｔｅｍｐｔｓｔｏ

　

ｒｅｓｈａｐｅ ｐｅｏｐｌｅ’ｓ ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓ

　

ｏｆｔｈｅ

　

ｄｉｒｅｃｔｉｏｎ ｔｈｅｙ ｓｈｏｕｌｄ

ｂｅｈｅａｄｉｎｇ），

　　

Ｍ［ａｎａｇｅｒｓｌａｃｋｉｎｇｓｅｌｆａｗａｒｅｎｅｓｓｗｉｌｌｏ賃ｅｎｃｏｎｖｅｙａ ｍｅｓｓａｇｅｔｈａｔｉｓｏｔｈｅｒｔｈａｎｔｈｅｙ

ｗｏｕｌｄ

　

ｉｎｔｅｎｄ．Ｐｅｏｐｌｅ

　

ｉｎ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔ ｍａｎａｇｅｒｓ’ａｃｔｉｏｎｓ

　

ｓｙ］ｍｌｂｏｌｉｃａｌｌｙ，ａｎｄ，

ＴｈｅＵ．Ｓ．ＡｒｍｙＫｏｋｎｋｅ，Ａ，，ａｎｄＧｏｎｄａ，Ｔ，２０１３，Ｃｒｅａｔｉｎｇａｃｏｌ－

ｌａｂｏｒａｔｉｖｅｖｉｒｔｕａｌｃｏｍｍａｎｄｃｅｎｔｒｅａｍｏｎｇｆｏｕｒ

ｓｅｐａｒａｔｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

　

ｉｎ

　

ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ

　

Ｓｔａｔｅｓ

Ａｒｍｙ．

　

ｏｒｇｏｎ′ｚｏｔ′ｏｎ

　

ｐｅｖｅ′ｏｐｍｅｎモ

　

ノｏｕｒｎｏ／

（Ｗｉｎｔｅｒ）：７５－９２，

Ｎｏｎｐｒｏｆｉｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

Ｇｒａｔｔｏｎ，Ｐ．Ｃ．２０１８，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

ａｎｄｓｔｒａｔｅｇｉｃｐｌａｎｎｉｎｇｆｏｒｎｏｎ‐ｐｒｏｆｉｔｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎｓ．

　

ｏｒｇｏｎ′ｚｏ”ｏｎ

　

Ｄｅｖｅ′ｏｐｍｅｎモ

　

ノｏｕｒｎｏ／

（Ｓｕｍｍｅｒ）：２７－３８，

Ｍｅｒｇｅｒｓａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ

Ｍａｒｋｓ，Ｍ．Ｌ．，ａｎｄＭｉｒｖｉｓ，Ｐ．Ｈ，２０１２．ＡｐｐｌｙｉｎｇＯＤ

ｔｏ

　

ｍａｋｅ ｍｅｒｇｅｒｓ

　

ａｎｄ

　

ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ

　

ｗｏｒｋ， ＯＤ

Ｐ「ｏｃｍ′ｏｎｅ「４４（３）：５－１２，

８． Ｃｈｉｎａ

Ｔａｎｇ，Ｙ．２０１８．ＴｈｅｏｒｙＳ：Ａ Ｃｈｉｎｅｓｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａ－

ｔｉｖｅ

　

ＯＤｆｒａｍｅｗｏｒｋ．ｏｒｇｏｎｉｚｏｆ′ｏｎ Ｄｅｖｅ／ｏｐｍｅｎｆ

」ｏｍｎｏ′（Ｗｉｎｔｅｒ）：７７－９８．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増αｍｚα『め″上）ｅｖｅ／ｏ顎７７の？ｒｑ′７ｄＳｅ′７ｓ 粥超殻′増月口Ｐｒｏα欲ｅｓ

　

３０１

Ｐａｒｔｉｃｕｌａｄｙ ｗｈｅｒｅ 食）ｒｌｎａｌ

　

ｃｏ］ｍｍＬｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｌｅａｖｅ

　

ａｍｂｉｇｕｉｔｙ，ｓｕｃｈｉｎｔｅｒＰｒｅｔａｔｉｏｎｓ ｗｉｌｌｆｉｌｌ

　

ｔｈｅ “ｍｅａｎｍｇ

　

ｇａＰ，” Ｇｏｏｄ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ａｒｅ

　

ｌｉｋｅｌｙ ｔｏ

　

ｈａｖｅ

　

ａ

　

ｈｉｇｈ ｌｅｖｅｌ

　

ｏｆ

ｓｅｌｆａｗａｒｅｎｅｓｓａｎｄｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｔｈｅｉｒｃａｐａｃｉｔｙｔｏｐｒｏｖｉｄｅａｎａｒｒａｔｉｖｅａｌｏｎｇｔｈｅｌｉｎｅｓｏｆ”ｗｈａｔ’ｓｇｏｉｎｇｏｎ‐ａｎｄ Ｗｈｙ？

“－ｔｈａｔｉｓ，ａｃｔｉｎｇａｓａｎｉｎｔｅｒＰｒｅｔｅｒ－ｃａｎ ｍｅｅｔａｎｅｅｄ・Ｖｖｈａｔｉｓａｔｓｔａｋｅ，ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｌｖｅｒｏｔｈ ａｎｄ Ｈａｌｌｅｎｃｒｅｕｔｚ（２０１５，Ｐ．３），ｉｓｔｈａｔｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇｉｓｃｅｎｔｒａｌｔｏｃｒｅａｔｉｎｇ

”ｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙａｗａｒｅｎｅｓｓ，ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇａｎｄｗｉｌＩＰｏｗｅｒｎｅｅｄｅｄｔｏｍａｋｅｐｅｏｐｌｅｃｈａｎｇｅ，

“

　　

Ｄｒａｗｉｎｇ ｏｎｔｈｅ／“だめｒｅＺｅｒｉｍａｇｅｏｆｍａｎａｇｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ＫａｒＩＶＶｅｉｃｋ’ｓ（２０００； ＷｅｉｃｋｅｔａＬ，２００５）ｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ ｍｏｄｅｌｐｒｏｖｉｄｅｓａｎ ａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅ ａｐＰｒｏａｃｈｔｏ

ｔｈｅ ＯＤｓｃｈｏｏｌ．Ｗｅｉｃｋｓ（２０００）ＰｏｉｎｔｏｆｄｅＰａｒｔｕｒｅｉｓｔｏ ａｒｇｕｅａｇａｉｎｓｔｔｈｒｅｅｃｏｍｍｏｎｃｈａｎｇｅａｓｓｕｍＰｔｉｏｎｓ．

　

Ｔｈｅｆｉｒｓｔｉｓｔｈｅ αｓｓｍ“ｐｒわ〃 ザ！粥川α． Ｕｎｄｅｒｔｈｉｓａｓｓｕｍｐｔｉｏｎ， Ｐ１ａｎｎｅｄ，ｉｎｔｅｎｄｅｄ

ｃｈａｎｇｅ

　

ｉｓ

　

ｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏ

　

ｄｉｓｒｕＰｔｔｈｅ食）ｒｃｅｓｔｈａｔ

　

ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ

　

ｔｏ

　

ａｌａｃｋ

　

ｏｆｃｈａｎｇｅ

　

ｉｎ

　

ａｎ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｓｏｔｈａｔｔｈｅｒｅｉｓ

　

ａｌａｇｂｅｔｗｅｅｎ

　

ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｃｈａｎｇｅ ａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ａｄａＰｔａｔｉｏｎ． ＨｅｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｔｈｅｃｅｎｔｒａｌｒｏｌｅｇｉｖｅｎｔｏｉｎｅｒｔｉａｉｓｍｉｓＰ１ａｃｅｄａｎｄｒｅｓｕｌｔｓ

丘ｏｍ ａＦｏｃｕｓｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ａ 化）ｃｕｓｏｎｔｈｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇｆｌｏｗｓａｎｄ Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ

ｔｈｒｏｕｇｈｗｈｉｃｈｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｗｏｒｋｏｃｃｕｒｓ．ＡｄｏｐｔｉｎｇｔｈｅｌａｔｔｅｒＰｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅｌｅａｄｓｏｎｅｔｏ

ｓｅｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｓｂｅｉｎｇｉｎａｎ ｏｎｇｏｉｎｇｓｔａｔｅｏｆａｃｃｏｍＰ１ｉｓｈｍｅｎｔａｎｄｒｅａｃｃｏｍｐｌｉｓｈ‐

ｍｅｎｔｗｉｔｈｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｏｕｔｉｎｅｓｃｏｎｓｔａｎｔｌｙｕｎｄｅｒｇｏｉｎｇａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｓｔｏｂｅｔｔｅｒｆｉｔｃｈａｎｇ‐

ｉｎｇｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ．

　

Ｔｈｅｓｅｃｏｎｄ 餌ｓｍ“夢”ｏ“な豹のα蹄ｑ“〆α′α彰ｅｄｃ方α“８１ｅＰｒりｇｍ′？２Ｚｓ“蛇ｄｅｄ Ｈｏｗｅｖｅｒ，Ｖｅｉｃｋ

（２０００）ｓａｙｓｔｈａｔｔｈｉｓａｓｓｕｍＰｔｉｏｎｉｓｏｆ旗Ｐｉｔｅｄｖａｌｕｅｂｅｃａｕｓｅｉｔ魚江ｓｔｏａｃｔｉｖａｔｅＷｈａｔｈｅｒｅｇａｒｄｓ

ａｓｔｈｅ化’ｕｒｄｒｉｖｅｒｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．ＡｓｏｕｔｂＬｎｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒ２，ｔｈｅｓｅｄｒｉｖｅｒｓａｒｅ：

・ ４〃卿のめ〃， ＷｈｅｒｅｂｙＰｅｏＰ１ｅ ｒｅｍａｉｎｉｎ ｍｏｔｉｏｎ ａｎｄ ｍａｙｅｘＰｅｒｉｍｅｎｔ，ｅ．ｇ．， ｗｉｔｈｊｏｂ

　

ｄｅｓｃｒｉＰｔｉｏｎｓ

・ Ｚ）Ｚｒｅｄｚｏ〃．ｌｎｃｌｕｄｉｎｇｂｅｉｎｇａｂｌｅｔｏｉｍＰ１ｅｍｅｎｔ，ｉｎｎｏｖｅｌｗａｙｓ，ｄｉｒｅｃｔｅｄｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ

・ 月ロメ′ば α『ｚｅ〃『わ〃 α〃ｄｚ‘〃〆の／〃ｇ．Ｓｕｃｈ ａｓｕＰｄａｔｉｎｇｋｎｏｗｌｅｄｇｅｏｆｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｎｄ

　

ｒｅｖｉｅｗｉｎｇａｎｄｒｅｗｒｉｔｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ

・ Ｒｅ切ｅｃ抗え ｃα〃ｄＺｄＺ〃Ｚｅｍ”わ〃． ｏｃｃｕｒｓ ｗｈｅｎ ＰｅｏＰ１ｅａｒｅｅｎｃｏｕｒａｇｅｄｔｏｓＰｅａｋ ｏｕｔａｎｄ

　

ｅｎｇａｇｅｉｎｄｉａｌｏｇｕｅ，Ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙ ｗｈｅｎｔｈｉｎｇｓａｒｅｎｏｔｗｏｒｋｉｎｇｗｅｌＩ

　

Ｔｈｅｓｅ

　

ｄｒｉｖｅｒｓ

　

ｅｍｅｒｇｅ

　

ｆ

　

ｒｏｍ

　

ａ

　

ｓｅｎｓｅ－ｍａｋｉｎｇ

　

ＰｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅ

　

ｔｈａｔ

　

ａｓｓｕｍｅｓ “ｔｈａｔ

　

ｃｈａｎｇｅ

ｅｎｇａｇｅｓｅ鎖ｏｒｔｓｔｏ ｍａｋｅｓｅｎｓｅ ｏｆｅｖｅｎｔｓｔｈａｔｄｏｎ’ｔｆｉｔｔｏｇｅｔｈｅｒ”（ｗｅｉｃｋ，２０００，Ｐ．２３２）．Ｆｏｒ Ｗｅｉｃｋ，ｍｏｓｔＰｒｏｇｒａｍｍｅｄｏｒｉｎｔｅｎｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓ態ｉｌｔｏａｃｔｉｖａｔｅｏｎｅｏｒｍｏｒｅｏｆｔｈｅｓｅ

ｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇｆｏｒｃｅｓｔｈａｔａｓｓｉｓｔｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｉｎ ｍａｎａｇｉｎｇａｍｂｉｇｕｉｔｙ．

　

Ｔｈｅｔｈｉｒｄ ｍｓｍ“ｐｚわ〃ＺＳＺぬ班 Ｑｆｚ‘淫行雀躍７８ ｍｏｓｔｏ賃ｅｎ ａｓｓｏｃｉａｔｅｄ ｗｉｔｈ Ｋｕｒｔ Ｌｅｗｉｎ’ｓ

ｕｎ丘ｅｅｚｉｎｇ‐ｃｈａｎｇｉｎｇ‐ｒｅ官ｅｅｚｉｎｇ

　

ｃｈａｎｇｅ 危ｒｍｕｌａ． Ｕｎ丘ｅｅｚｉｎｇｉｓｂａｓｅｄ

　

ｏｎ ｔｈｅ ｖｉｅｗ ｔｈａｔ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｓｕｆｉｅｒ丘ｏｍｉｎｅｒｔｉａａｎｄｎｅｅｄｔｏｂｅ“ｕｎｆｒｏｚｅｎ．” Ｈｏｗｅｖｅｒ，

“ｉｆｃｈａｎｇｅｉｓｃｏｎ－

ｔｉｎｕｏｕｓａｎｄｅｍｅｒｇｅｎｔ，ｔｈｅｎｔｈｅｓｙｓｔｅｍｉｓａｌｒｅａｄｙｕｎ丘ｏｚｅｎ．Ｆｕｒｔｈｅｒｅ強ｏｒｔｓａｔｕｎをｅｅｚｉｎｇ

ｃｏｕｌｄ

　

ｄｉｓｒｕＰｔ ｗｈａｔｉｓ

　

ｅｓｓｅｎｔｉａｌｌｙ

　

ａ ｃｏｍＰ１ｅｘ ａｄａＰｔｉｖｅ

　

ｓｙｓｔｅｍ ｔｈａｔｉｓ

　

ａｌｒｅａｄｙ ｗｏｒｋｉｎｇ”

（ｗｅｉｃｋ，２００Ｑ Ｐ，２３５）・１ｆｔｈｅｒｅｉｓｄｅｅｍｅｄｔｏｂｅｉｎｅぼｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｉｎｔｈｅｓｙｓｔｅｍ，ｔｈｅｎｈｉｓ

Ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｓｔｈａｔｔｈｅｂｅｓｔｃｈａｎｇｅｓｅｑｕｅｎｃｅｉｓａｓ危１ｌｏｗｓ：

・ Ｅｒｅｅｚｅ．Ｔｂｓｈｏｗ ＷｈａｔｉｓｏｃｃｕｒｒｉｎｇｉｎｔｈｅｗａｙｔｈｉｎｇｓａｒｅｃｕｒｒｅｎｔｌｙａｄａＰｔｉｎｇ・ Ｒｅｂα超刀ｃｅ．ＴｏｒｅｍｏｖｅｂｌｏｃｋａｇｅｓｉｎｔｈｅａｄａＰｔｉｖｅＰｒｏｃｅｓｓｅｓ

・ けがｒｅｅｚｅ．℃○ｅｎａｂｌｅ 和ｒｔｈｅｒｅｍｅｒｇｅｎｔａｎｄｉｍｐｒｏｖｉｓａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓｔｏｏｃｃｕｒ

３０２

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７ｉｚｄｒ′○〃上）ｅｙｅ／○功７７ｅ′７ｒｑ′７αＳｅ′７ｓｅａｄｑ膚′７ｇ月口Ｐｒｏｑｃ／？ｅｓ

　　　　　　　　　　　　　

ｌｎｔｈｉｓｖｉｅｗ ｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｓａｒｅｔｈｏｓｅ ｗｈｏ ａｒｅｂｅｓｔａｂｌｅｔｏ

　　　　　　　　

ｉｄｅｎｔｉルｈｏｗａｄａｐｔｉｖｅｅｍｅｒｇｅｎｔｃｈａｎｇｅｓａｒｅｃｕｒｒｅｎｔｌｙｏｃｃｕｒｒｉｎｇ，ｍｕｃｈｏｆｗｈｉｃｈｏ宣ｅｎａｒｅ

　　　　　　　　　　　　

ｄｉｓｍｉｓｓｅｄａｓｎｏｉｓｅｉｎｔｈｅｓｙｓｔｅｍ．

　　　　　　　　　　　　　

ＡｓｎｏｔｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒ２，官ｏｍａｓｅｎｓｅ‐ｍａｉｄＬｎｇｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｉｔｉｓｕＰｔｏ ｍａｎａｇｅｒｓｏｆｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　　　　　

“ｔｏａｕｔｈｏｒｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓａｎｄｌａｂｅｌｓｔｈａｔｃａｐｔｕｒｅｔｈｅｐａｔｔｅｒｎｓｉｎｔｈｏｓｅａｄａｐｔｉｖｅｃｈｏｉｃｅｓ

　　　　　　　

［ａｎｄｌｗｉｔｈｉｎｔｈｅ丘ａｍｅｗｏｒｋｏｆｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ， ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｅｅｓ ｗｈａｔｔｈｅ丑ｏｎｔｌｉｎｅｓａｙｓ

　　　　　　　

ａｎｄｔｅｌｌｓｔｈｅｗｏｒｌｄｗｈａｔｉｔｍｅａｎｓ“（ｗｅｉｃｋ，２０００，ｐ．２３８）．Ｓｅｎｓｅｍａ頒ｎｇｉｓ“ａｓｏｃｉａｌｐｒｏ－

　　　　　　　　　　　　

ｃｅｓｓｏｆｍｅａｎｉｎｇ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ａｎｄｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｔｈｒｏｕｇｈ ｗｈｉｃｈ ｍａｎａｇｅｒｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ，

　　　　　　　　　　　　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔ，ａｎｄ

　

ｃｒｅａｔｅ

　

ｓｅｎｓｅ 食）ｒｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ

　

ａｎｄ

　

ｏｔｈｅｒｓ

　

ｏｆｔｈｅｉｒｃｈａｎｇｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　　　　　　　

ｃｏｎｔｅｘｔａｎｄｓｕｒｒｏｕｎｄｉｎｇｓ”（Ｒｏｕｌｅａｕａｎｄ Ｂａｌｏｇｕｎ，２０１０，ｐ．９５５）．

　　　　　　　　　　　　　

ｌｎ ａｌａｎｄｍａｒｋｓｔｕｄｙｉｎｕｓｉｎｇａｎｄｅｘｔｅｎｄｉｎｇｔｈｅｓｅｎｓｅ－ｍａ１ローｎｇ 丘ａｍｅｗｏｒｋｔｏｔｈｅｍａｎ－

　　　　　　　

ａｇｅｍｅｎｔｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ＪｅａｎＨｅｌｍｓＭｉＵｓ（２００３）ｌｏｏｋｅｄａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　　　　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅｓａｔ ＮｏｖａＳｃｏｔｉａ Ｐｏｗｅｒ，ａｌａｒｇｅｅｌｅｃｔｒｉｃａｌｕｔｉｌｉｔｙｃｏｍｐａｎｙｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｅａｓｔｅｒｎ

　　　　　　　　　

ｓｈｏｒｅｏｆＣａｎａｄａ．Ｆｒｏｍ ｌ９８２ｔｏ２００２，ＮｏｖａＳｃｏｔｉａＰｏｗｅｒｗｅｎｔｔｈｒｏｕｇｈａｖａｒｉｅｔｙｏｆｍａｊｏｒ

　　　　　　　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉ・ｎｇｔｈｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｏｆ：

ａｃｕｌｔｕｒａｌｃｈａｎｇｅＰｒｏｇｒａｍ

ｐｒｉｖａｔｉｚａｔｉｏｎ

ｄｏｗｎｓＩＺ１ｎｇ

ｂｕｓｉｎｅｓｓｐｒｏｃｅｓｓｒｅｅｎｇｌｎｅｅｒｌｎｇ

ｓｔｒａｔｅｇｉｃｂｕｓｉｎｅｓｓｕｎｉｔｓ

ｂａｌａｎｃｅｄｓｃｏｒｅｃａｒｄａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ

　

ｊｅａｎ ＨｅｌｍｓＭｉｌｌｓ（２００３）めｕｎｄｔｈａｔｔｈｅｒｅｗｅｒｅａｖａｒｉｅｔｙｏｆｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓｗｉｔｈｉｎｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ａｂｏｕｔｔｈｅｓｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｓ． Ｄｒａｗｉｎｇｏｎｔｈｅ ｗｏｒｋｏｆＷｅｉｃｋ（２０００），ｓｈｅ

ａｒｇｕｅｓｔｈａｔｔｈｅｓｅｄｉ掻ｅｒｉｎｇｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇａｃｔｉｖｉｔｉｅｓａｃｒｏｓｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ａｒｅｉｎｄｉｃａｔｉｖｅ

ｏｆｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｃｈａｎｇｅａｓｔｈｅａｃｃｏｍｐｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆｏｎｇｏｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓ

ｆｏｒｍａｋｉｎｇｓｅｎｓｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅｖｅｎｔｓ，Ｓｈｅ ｕｓｅｓ Ｗｅｉｃｋｓ（２０００）ｅｉｇｈｔ免ａｔｕｒｅｓｏｆａ

ｓｅｎｓｅ－ｍａｋｉｎｇｆｒａｍｅｗｏｒｋｔｏｓｈｏｗ ｈｏｗｔｈｅｙｉｍｐａｃｔｅｄｏｎｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅｓｍｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ．Ｓｈｅｄｒａｗｓｏｕｔ丘ｏｍ ｅａｃｈ 危ａｔｕｒｅｔｈｅｊ１ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ云ｏｒｃｈａｎｇｅ

ｍａｎａｇｅｒｓ（ｓｅｅｔａｂｌｅ９．７）．

　

Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，ｉｎａｓｔｕｄｙｏｆｄｏｗｎｓｉｚｉｎｇｉｎＴｅｌｅｎｏｒ，Ｎｏｒｗａｙｓｍａｉｎｔｅｌｅｃｏｍ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，Ｂｅａｎ ａｎｄ 日ａｍｉｌｔｏｎ（２００６）ｐｏｉｎｔｔｏｔｈｅ ｗａｙｉｔｓｃｏｒｐｏｒａｔｅｌｅａｄｅｒｓｕｓｅｄｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇ

ｔｏ丘ａｍｅｃｈａｎｇｅｓｔｏｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｉｎｔｅｒｍｓｏｆｍａｋｉｎｇｉｔａｎｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ，ｆｌｅｘｉｂｌｅ，ｌｅａｒｎｉｎｇ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ａｆｔｅｒｔｈｅ

　

ｄｏｗｎｓｌｚ・ｎｇ， ｗｈｉｌｅ

　

ｓｏｍｅ

　

ｓｔａｆｆａｃｃｅｐｔｅｄｔｈｅ

　

ｃｏｒｐｏｒａｔｅ“ａｌｉｇｎ－

ｍｅｎｔ“ 丘ａｍｅ，ｏｔｈｅｒｓ

　

ａｄｏｐｔｅｄ ａｎ “ａｌｉｅｎａｔｅｄ”ｆｒａｍｅ， 危ｅｌｉｎｇ ｍａｒｇｉｎａｌｉｚｅｄａｎｄ 免ａｒｉｎｇｆｏｒｔｈｅｉｒｊｏｂｓｅｃｕｒｉｔｙ．Ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔ丘ａｍｉｎｇｏｆｃｈａｎｇｅｉｓ丘ａｇｉｌｅ，ｗｉｔｈ

ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ’ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓｏｆｓｅｎｉｏｒ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｏｎｏｕｎｃｅｍｅｎｔｓｖａｒｙｉｎｇ丘ｏｍかの〃ｅ

ｖ可！血筋堰（ａｃｃｅｐｔｉｎｇ）ｔｏ万α〃だ かｅαた粥ｇ（ｃｈａｌｉｅｎｇｉｎｇ）．Ｔｈａｔｉｓ，ｗｈｅｎｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎ‐

ａｇｅｒａｃｔｓａｓ

　

ａｎｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｒ，ｔｈｅｒｅｉｓｎｏ ｇｕａｒａｎｔｅｅｔｈａｔｔｈｅ ｍａｎａｇｅｒ’ｓｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓ

ｗｉｌｌｎｏｔｂｅｃｏｎｔｅｓｔｅｄ．

　　

Ａｓｎｏｔｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒ８ｏｎｔｈｅｔｏｐｉｃｏｆｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｔｏ ｃｈａｎｇｅ，ｐｅｏｐｌｅｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

ｃａｎｈｏｌｄｖｅｒｙｓｔｒｏｎｇｖｉｅｗｓａｂｏｕｔａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｎｃｌｕｄｉｎｇｗｈａｔｉｔ“ｓｔａｎｄｓ貴）ｒ“ａｎｄｈｏｗ

ｉｔｓｈｏｕｌｄｏｐｅｒａｔｅ，ａｎｄｔｈａｔｔｈｅｓｅｖｉｅｗｓ（“ｍｅｎｔａｌ ｍｏｄｅｌｓ“）ｃａｎ ｍａｋｅｐｅｏｐｌｅｒｅｓｉｓｔａｎｔｔｏ

ｃｈａｎｇｅｔｈａｔｔｈｅｙｓｅｅａｓｉｎｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅｓｅｖｉｅｗｓ．Ａねｏｔｈｅｒｗａｙｏｆｅｘｐｒｅｓｓｉｎｇｔｈｉｓｓａｍｅ

ｐｏｉｎｔｉｓｔｈａｔｐｅｏｐｌｅｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｃａｎｂｅｄｉｓｉｎｃｌｉｎｅｄｔｏ ａｃｃｅｐｔｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ’ｓ

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

ｏｒｇＩｑｍｚα”α７Ｄｅ・’ｅ加野ｍｅ′７ｒの７ｄｓｅ′７ｓ凡堪αね′！ｇ自愛Ｐｒｏｄ所ｅｓ

　

３０３

　　　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｈ＝

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｈＨ

　　

　　

　　　　

　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　

′、Ｃ▼

　　　

　　

　

　　

　

　

　

　　

　

　

　　

　　　

　　

　

　　

　　　　　　　　　　　　

ｈ＝

　

ａ

　

ｌｄ

　

　

　　

ｍ

　　

滋

廠

　　　　

ｍｅｈ

　

　

　　　　

　

　

　　

　

　

ａ　

　

　

　　　

　

　　　　　　　　

　

　

　

　

　

　

　

　　

　

　　

　

　

　　　　　

　

　

　

　

　

　　

　　

　　　

　　　　　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　　　

　　　　

　

　

　

　

　

　

　

　　　

　

　　　

　　　　

　　

　

　

　　

　

　　　

　

　　　

　　　　

　　

Ｔ

曲

ＳＦＦ

　

Ｓ

Ｑ

Ｏ

　　　　

Ｓ

鰍

ｐーｅｈａｖｅｔｏｍａｋ

ｎｏｔｊｕｓｔａｓｉｎｄＭｄ

ｌｓｉｓｃｏｎｎｅｃｔｅｄｔ

ｅｍＳｕｃｈａｓｓｕｐｔｒａｄｅｕｎｌｏｎｓ．

ｅ

　

ｔｏａｖａｒｌ

ＳＵｐｅｎれＳｏｒｓ，

ｃｈａｎｇｅａ

ｌｒｅＳｐｏｎｓ

３０４

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ｍｄｚ口方ｏ′７Ｄｅｌ’ｅお卵’だ′７ｒの可Ｓｅ′７ｓｅ霊蛋ｑ膚′増月ＰＰＦＤｏｃ方釧

ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｏｆｅｖｅｎｔｓ（ｉ，ｅ，，ｈｉｓｏｒｈｅｒｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎ）．Ａｓｎｏｔｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒ７ｏｎ ｃｈａｎｇｅ

ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ，ｔｈｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｄ ｍｅｓｓａｇｅｉｓｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙｔｈｅ ｍｅｓｓａｇｅａｓ

ｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄｂｙｔｈｅｒｅｃｅｉｖｅｒ．ｌｎ ｒｅｇａｒｄｔｏｔｈｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｆｅｖｅｎｔｓａｓｐｒｏｖｉｄｅｄｂｙｔｈｅ

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ，ｉｔｉｓｎｏｔｊｕｓｔｔｈａｔｔｈｅｒｅ ｍａｙｂｅｓｏｍｅ ｍｉｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ ｏｆｔｈｅ“ｓｔｏｒｙ”

ｔｈｅｍａｎａｇｅｒｉｓｓｅｅｋゴ鴎ｇｔｏｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅ－ｔｈｅｓｔｏｒｙ ｍａｙｂｅＷｅｌｌａｎｄｔｒｕｌｙｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ－ｂｕｔ

ｉｔｍａｙｎｏｔｂｅａｃｃｅｐｔｅｄａｓ“ｔｈｅ 魚ｃｔｓｏｆｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ，“

　

Ｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇａｐｐｒｏａｃｈ ａｌｅｒｔｓｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｔｏｔｈｅｄｉ爺ｅｒｅｎｔ魚ｃｅｔｓｔｈａｔｉｎｆｌｕ－

ｅｎｃｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓｏｆｅｖｅｎｔｓ，Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｉｔｉｓｃｌｅａｒｔｈａｔｔｈｅｓｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｓａｒｅｏ貴ｅｎ

ｄｅｅｐｌｙｅｍｂｅｄｄｅｄａｎｄｌｅｓｓｔａｎｇｉｂｌｅｔｈａｎ ａＣ１ｅａｒｓｅｔｏｆｓｔｅｐｓｔｈａｔｃａｎｂｅＦｏｌｌｏｗｅｄ，Ｆｒｏｍ

ｔｈｉｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｍａｎａｇｅｒｓｏｆｃｈａｎｇｅｎｅｅｄｔｏｂｅｗｈａｔＢＯ１ｍａｎａｎｄＤｅａｌ（２０１７）ｄｅｓｃｒｉｂｅ

ａｓｍｏｒｅａｒｔｉｓｔｉｃｔｈａｎｒａｔｉｏｎａｌ，ｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｎｇｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅａｎｄｅｘｐｒｅｓｓｉｎｇｉｔｉｎ危ｒｍｓｔｈａｔｃａｎ

ｂｅ免ｌｔ，ｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ，ａｎｄａｐｐｒｅｃｉａｔｅｄｂｙｏｔｈｅｒｓ，

　

Ｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ｗｈｏ

　

ａｒｅ

　

ｃｏｍ危ｒｔａｂｌｅ ｗｉｔｈｔｈｅｓｅ

　

ｃｏｎｃｅｐｔｓ ａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏ

　

ｆｉｎｄｔｈｅ

ｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇ 丘ａｍｅｗｏｒｋｏｆａｓｓｉｓｔａｎｃｅｔｏｔｈｅｍｉｎｅｘＰ１ｏｒｉｎｇｔｈｅ”ｔａｎｇｌｅｄｕｎｄｅｒｂｒｕｓｈ”ｏｆ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ（ＢｏｉｍａｎａｎｄＤｅａｌ，２０１７）．Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｔｈｅｙｎｅｅｄｔｏｂｅｍｉｎｄ‐ｆｕｌｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ

　

ｏｎｔｈｅｉｒｓｅｎｓｅ－ｍａ］口Ｌｎｇａｂｉ口ｔｉｅｓ，Ｔｈｉｓｐｏｉｎｔｉｓ 窟ｌａｄｅｂｙＢａｌｏｇｕｎａｎｄｊｏｈｎｓｏｎ（２００４，ｐ．５４５）ｉｎｔｈｅｉｒｓｔｕｄｙｏｆｓｅｎｓｅ－ｍａｋｌｎｇｂｙ ｍｉｄｄｌｅ ｍａｎａｇｅｒｓ

ｗｈｅｎｔｈｅｙ“ｑｕｅｓｔｉｏｎｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈｌｅａｄｅｒｓｃａｎ ｍａｎａｇｅｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｃｈａｎｇｅ

ｒｅｃｉｐｉｅｎｔｓ’ｓｃｈｅｍａｔａ，ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｉｎｔｈｅｌａｒｇｅｒ，ｇｅｏｇｒａｐｈｉｃａｌｌｙｄｉｓｐｅｒｓｅｄ，ｍｏｄｕｌａｒｉｚｅｄｏｒｇａ‐

ｎｉｚａｔｉｏｎｓｗｅａｒｅ 血ｃｒｅａｓｉｎｇｌｙｓｅｅｉｎｇ．’’

Ｍｅｔｒｏｐｏｌｉｔａｎ（ａｐｓｅｕｄｏｎｙｍ）ｐｏｌｉｃｅｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｂｅ‐

ｇａｎ

　

ａ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｐｒｏｃｅｓｓｔｈａｔｉｎｖｏ１ｖｅｄ

　

ａｎ

　

ｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎａｌｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇｉｎｗｈｉｃｈａｎｉｎｃｒｅａｓｅｄｓｈａｒｅｏｆ

ｒｅｓｏｕｒｃｅｓｗａｓａ－ｌｏｃａｔｅｄｔｏｐｒｏ‐ａｃｔｉｖｅＰｏｌｉｃｉｎｇ（ｉｎ－

ｔｅｍｇｅｎｃｅｇａｔｈｅｒｉｎｇ）ａｎｄｔｏａ ｍｏｄｅｏｆｏｒｇａｎーｚ－ｎｇ

ｔｈａｔｐｒｉｏｒｉｔｉｚｅｄ

　

ｈａｖｉｎｇｔｈｅｃａｐａｃｉｔｙｔｏｒａｐｉｄｌｙｄｅ－

ｐｌｏｙ

　

ｐｏｌｉｃｅ ｗｈｅｎ

　

ａｎｄ

　

ｗｈｅｒｅ

　

ｔｈｅｙ ｗｅｒｅ

　

ｎｅｅｄｅｄ．Ｔｈｅ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ’ｎａｒｒａｔｉｖｅ

　

ｅｍｐｈａｓｉｚｅｄ

　

ｔｈｅ

ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ

　

ｏｆ

　

ｔｈｅ

　

ｎｅｅｄ

　

ｔｏ

　

ｍａｋｅｔｈｅｓｅ

　

ｓｐｅｃｉｆｉｃ

ｃｈａｎｇｅｓｓｏｔｈａｔｔｈｅｐｏｌｉｃｅｃｏｕｌｄｂｅｍｏｒｅ”ｆーｅｘｉｂｌｅ“

ａｎｄ

　

ｂｙｓｏ

　

ｄｏｉｎｇ

　

ｄｅａｌ

　

ｍｏｒｅ

　

ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙ ｗｉｔｈ

　

ｏｒｇａ－

ｎｉｚｅｄ

　

ｃｒｉｍｅ，ｗｈｉｃｈ ｗａｓｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｎｇ

　

ａｃａｐａｃｉｔｙｔｏｓｐｅｅｄｉｌｙｆｏｒｍ ａｎｄ／ｏｒｄｉｓｂａｎｄｃｒｉｍｉｎａｌｔｅａｍｓｔｏ

ｍｅｅｔｃｕｒｒｅｎｔｎｅｅｄｓ，

　　

１ｎ

　

ｃｈａｐｔｅｒ

　

８， Ｗｅ

　

窟ーａｄｅ

　

ｔｈｅ

　

ｐｏｉｎｔ

　

ｔｈａｔ

　

ｔｈｅ

　

ｓｉｍｐｌｅ

　

ｄｉｃｈｏｔｏｍｙ“ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ｌｅａｄ

ｃｈａｎｇｅ，ｗｏｒｋｅｒｓｒｅｓｉｓｔｃｈａｎｇｅ”ｗａｓｓｉｍｐｌｉｓｔｉｃａｎｄｄｉｄｎｏｔｓｅｒｖｅｕｓｗｅｌｌｉｆｗｅｗｉｓｈｅｄ

ｔｏ

　

ｈａｖｅ

　

ａ

　

ｄｅｅｐｅｒ

　

ａｎｄ

　

ｍｏｒｅ

　

ｕｓｅｆｕｌ

　

ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ

　

ｏｆｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ

　

ｔｏ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅ，ＡｓｉｍｉｌａｒａｎｄｅｑｕａｌｌｙｓｉＩローｐｌｉｓｔｉｃｄｉｃｈｏｔｏｍｙｉｓｓｏｍｅｔｉｍｅｓａｐＰ１ｉｅｄｔｏｔｈｅｒｏｌｅ

Ｄｕｎｆｏｒｄｅｔａｌ．（２０１３）

　　

Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｆｒａｍｉｎｇｏｆｔｈｅｎｅｅｄｆｏｒｃｈａｎｇｅａｓａ

ｍａｔｔｅｒｏｆｎｅｅｄｅｄ

　

”ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ“ｗａｓ

　

ｎｏｔｖｉｅｗｅｄｔｈａｔ

ｗａｙ

　

ｂｙ

　

ｍａｎｙ

　

ｏｆｔｈｅ

　

ｐｏｌｉｃｅ

　

ｂｅｃａｕｓｅ

　

ｔｈｅｙ

　

ｅｘｐｅｒｉ‐

ｅｎｃｅｄｔｈｅｃｈａｎｇｅａｓｉｎｖｏｌｖｉｎｇｔｈｅｒｅｇｕｌａｒｔｕｒｎｏｖｅｒ

ｉｎｓｑｕａｄｍｅｍｂｅｒｓｈｉｐ．Ｔｈｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｏｆｔｈｉｓｅｘｐｅ－

ｒｉｅｎｃｅｗａｓｔｈａｔｃｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙａｎｄｌｏｎｇｅｖｉｔｙｏｆｓｑｕａｄ

ｍｅｍｂｅｒｓｈｉｐｗｅｒｅｓｅｅｎｂｙｍａｎｙｐｏ１ｉｃｅａｓｖｉｔａｌｅｌｅ－

ｍｅｎｔｓ

　

ｉｎ

　

ｐｒｏｄｕｃｉｎｇ

　

ｂｏｔｈ ｄｅｅｐ

　

ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ

　

ａｂｏｕｔ

ｓｐｅｃｉｆｉｃａｒｅａｓｏｆｃｒｉｍｅ（ｅ，９，，ａｒｍｅｄｒｏｂｂｅｒｙ）ａｎｄ

ｄｅｅｐｒｅ１ａｔｉｏｎｓｏｆｔｒｕｓｔ（ｂｅｔｗｅｅｎｓｑｕａｄ ｍｅｍｂｅｒｓ），ｗｈｉｃｈｔｈｅｙｓａｗａｓｃｅｎｔｒａｌｔｏｅｆｆｅｃｔｉｖｅＰＯ１ｉｃｉｎｇ，

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７鳶α“○〃上）ｅｖｅ／○胆？？ｅ旧館７αＳの７ｓｅ虜毎膚′７ｇ月口Ｐｒｏｄｃｈｅｓ

　

３０５

ｏｆｍａｎａｇｅｒｓｉｎｒｅｇａｒｄｔｏｓｅｎｓｅ－ｍａｋｉｎｇａｎｄｓｅｎｓｅ‐ｇｉｖｉｎｇ，１ｎｔｉｍｅｓｏｆｃｈａｎｇｅ，ａｎ‐ｏｒｇａ－

ｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｃｏｍｍｏｎｌｙａｓｓｕｍｅｄｔｏｂｅｔｈｅｓｅｎｓｅ－ｇｉｖｅｒｓ ｗｈｏ

　

ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ．－

ｏ賃ｅｎｔｏａ ｍａｊｏｒｅｘｔｅｎｔ－ｔｏｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇｂｙｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｃａｔｅｇｏｒｙｏｆ“ｍａｎａｇｅ

　

ｃａｎａｐｐｌｙｔｏ ａｌａｒｇｅａｎｄ ｄｉｖｅｒｓｅｂｏｄｙｏｆｐｅｏｐｌｅ， ｍａｎｙｏｆｗｈｏ］ｍ ａｒｅ ｎｏｔ

ｐａｒｔ

　

ｏｆｔｈｅｉｒ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

　

ｍｏｓｔ

　

ｓｅｎｉｏｒｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｔｅａｍ

　

ａｎｄ ｎｏｔｆｕｌｌｙａｗａｒｅ

　

ｏｆａｌｌｄｅｔａｉｌｓｏｆ“ｗｈａｔ’ｓｇｏ・ｎｇｏｎ．

” Ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｔｌｙ，ｉｎｓｏｍｅｃｈａｎｇｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ，ａｓｕｂｓｅｔｏｆａｎ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｓｅｅｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓａｓ ｍｏｒｅｏｎｔｈｅｒｅｃｅｌｖ・ｎｇｅｎｄｏｆｃｈａｎｇｅ ぐｃｈａｎｇｅｒｅｃｉｐｉｅｎｔず）ｔｈａｎｐａｒｔｏｆｔｈｅｔｅａｍ ｔｈａｔｉｓｔｈｅａｒｃｈｉｔｅｃｔｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ

（ｓｅｅｔｈｅｂｏｘ“Ｂｒａｎｄ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ： Ｗｈｅｒｅ Ｙｏｕ ‘Ｓｉｔ’ｌｎｆｌｕｅｎｃｅｓ Ｙｏｕｒ ＳｅｎｓｅＭａｋｉｎｇ，Ｅｖｅｎ あｒＭａｎａｇｅｒず）．

Ｂｒａｎｄ

　

Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ，ｔｈｅ Ｅｕｒｏｐｅａｎ

　

ｄｉｖｉｓｉｏｎ

　

ｏｆ

　

ａｆａｓｔ‐ｍｏｖｉｎｇｃｏｎｓｕｍｅｒ９ｏｏｄｓ（ＦＭＣＧ）ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａ－，ａｎｎｏｕｎｃｅｄｔｈａｔｉｔｗａｓｒｅｏｒｇａｎｉｚｉｎｇｉｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏｄｅｃｌｉｎｉｎｇｆｉｎａｎｃｉａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．Ｓａｌｅｓａｎｄｍａｒｋｅｔ－ｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙ，ｗｈｉｃｈｈａｄｕｐｔｏｔｈａｔｐｏｉｎｔｂｅｅｎｄｅｔｅｒ－

ｍｉｎｅｄ

　

ａｔ

　

ｃｏｕｎｔｒｙ

　

ｌｅｖｅ１， ｗａｓ

　

ｃｅｎｔｒａｌｉｚｅｄ

　

ａｔ

　

ｔｈｅＥｕｒｏｐｅｌｅｖｅｌ，ｗｉｔｈｏｔｈｅｒｆｕｎｃｔｉｏｎｓ（ｆｉｎａｎｃｅ，ＩＴ，ＨＲ）ｔｏｆｏ１ーｏｗ．

　

Ａｓｔｈｅ

　

ｃｅｎｔｒａーｉｚａｔｉｏｎ

　

ｐｒｏｃｅｓｓ

　

ｃｏｎｔｉｎｕｅｄ，ｍｅｍ－ｂｅｒｓｏｆｔｈｅＵＫ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅａｍ

　

ｂｅ９ａｎｔｏｄｅｆｉｎｅｔｈｅｉｒｓｉｔｕａｔｉｏｎａｓｏｎｅｉｎ ｗｈｉｃｈｔｈｅｙｈａｄ，ｉｎｅｆｆｅｃｔ，ｂｅｃｏｍｅ

　

ｍｉｄｄｌｅ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｌｅｆｏｒｓｔｒａｔｅｇｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ，ａーｅｓｓｅｒｓｔａｔｕｓｔｈａｎｔｈｅｓｅｎｉｏｒｍａｎ－

ａｇｅｒｓｔｈｅｙｈａｄ

　

ｂｅｅｎ ｗｈｅｎｔｈｅｙ

　

ｈａｄｓｔｒａｔｅｇｙｃｒｅ－

ａｔｉｏｎａｕｔｈｏｒｉｔｙ．Ｔｈｅｙｓａｗｔｈｅｉｒｎｅｗｒｏーｅａｓｏｎｅｉｎ

ｗｈｉｃｈｔｈｅｙｗｅｒｅｒａｒｅｌｙｃｏｎｓｕｌｔｅｄａｎｄ ｗｅｒｅｏｎｔｈｅ

ｒｅｃｅｌｖ－ｎｇｅｎｄｏｆｄｅｃｉｓｉｏｎｓｔｈａｔｗｅｒｅｐｒｅｄｏｍｉｎａｎｔｌｙ

ｐｒｅｓｅｎｔｅｄｔｏｔｈｅｍａｓｆａｉｔａｃｃｏｍｐｌｉ．Ｔｈｅｓｅｉｎｔｅｒｐｒｅ‐ｔａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｗｅｒｅａｃｃｏｍｐａｎｉｅｄａｎｄｒｅｉｎ－ｆｏｒｃｅｄ

　

ｂｙ

　

ａ

　

ｖｉｅｗ

　

ｔｈａｔＥｕｒｏｐｅａｎ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ｗｅｒｅｌａｒｇｅーｙｉｎｖｉｓｉｂーｅ．

　　

Ｔｈｉｓ

　

ｎｅｇａｔｉｖｅ

　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎ

　

ｏｆｔｈｅ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｅｘ－

ｐａｎｄｅｄｔｏｉｎｃｌｕｄｅｔｈｅｂｅｌｉｅｆｔｈａｔｌｏｃａｌａｎｄｎａｔｉｏｎａー

ｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｎｄｐｒａｃｔｉｃｅｓｗｅｒｅｂｅｉｎｇｄｅｖａｌｕｅｄａｎｄ

ｔｈａｔｔｈｅ”ｐｅｏｐｌｅ‐ｂａｓｅｄｖａｌｕｅｓ“ｔｈｅｙｓａｗｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ

ａｓｐｒａｃｔｉｃｉｎｇｐｒｅ－ｃｈａｎｇｅｗｅｒｅｎｏｔｈｅｌｄｂｙｔｈｏｓｅａｔ

ｔｈｅｃｅｎｔｅｒ．ＦｏｒｔｈｅＵＫｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅａｍｔｈｉｓｍｅａｎｔ

ｔｈａｔ，ｉｎｔｕｒｎ，ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｗａｓｄｅｆｉｎｅｄａｓｐｒｏｄｕｃｉｎｇａｎ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ｉｎ ｗｈｉｃｈ

　

ｐｅｏｐｌｅ ｗｅｒｅ

　

ｎｏｔｃｏｎｓｉｄ－

ｅｒｅｄ

　

ｔｏ

　

ｂｅ

　

ｉｍｐｏｒｔａｎｔ，ｌｅａｄｉｎｇ

　

ｔｏ

　

ａ

　

ｄｉｓｅｎｇａｇｅｄ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

Ｂａｌｏｇｕｎｅｔａｌ．（２０１５）

　　

ｌｎｒｅｖｉｅｗｉｎｇｔｈｅｓｅｎｓｅ－ｍａ糧ｎｇ 丘ａｍｅｗｏｒｋ，ｉｔｉｓｃｌｅａｒｔｈａｔｉｔｐｒｏｖｉｄｅｓｌｅｓｓａｓｅｔｏｆｐｒｅ－

ｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓ貴）ｒｍａｎａｇｅｒｓｏｆｃｈａｎｇｅａｎｄｍｏｒｅａｓｅｔｏｆｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓａｂｏｕｔｈｏｗｔｏｐｒｏｃｅｅｄ．ｌｔａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｔｈｅ ｍｅｓｓｉｎｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅａｎｄａｃｃｅｐｔｓｔｈａｔｃｏｍｐｅｔｉｎｇｖｏｉｃｅｓ ｍｅａｎｔｈａｔ

ｎｏｔａｌｌｉｎｔｅｎｄｅｄｏｕｔｃｏｍｅｓａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅａｃｈｉｅｖｅｄ． Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｃｒｉｔｉｃａｌｔｏｅｎｇａｇｉｎｇｔｈｅｓｅ

ｃｏｍｐｅｔｉｎｇｖｏｉｃｅｓｉｓｔｈｅａｂｉｌｉｔｙｔｏｓｈａｐｅａｎｄｉｎｎｕｅｎｃｅｈｏｗｔｈｅｙ ｍａｋｅｓｅｎｓｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎａｌｅｖｅｎｔｓ．

　

風ｔｈｏｕｇｈ（ａｓｎｏｔｅｄｅａｒｌｉｅｒｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ）ＯＤ ｈａｓｂｅｅｎｓｕ翰ｅｃｔｔｏｃｒｉｔｉｑｕｅａｓｉｔｈａｓ

ｅｖｏｌｖｅｄ，ｔｈｉｓｉｓｍｕｃｈｌｅｓｓｔｈｅｃａｓｅ貴）ｒｓｅｎｓｅ－ｍａ］ｂＬｎｇ．Ｆｏｒａｎｅ×ｃｅｐｔｉｏｎ，ｓｅｅＳａｎｄｂｅｒｇａｎｄ

Ｔｓｏｕｋａｓ（２０１５）．

３０６

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ロ′７′ｚｑ〃ｏ″Ｄｅｌ’ｅわの／７７ｇ′７『”′７ｄＳの７ｓ抄脳αた′′増月ＰＰｒｏｄｃ方釧

“Ｔｈｅ ｏｆｆｉｃｅ”ｉｓａ

　

Ｎｏｒｄｉｃｆｉｒｍｔｈａｔｂｅｇａｎ

　

ａｃｈａｎｇｅ

ｐｒｏｃｅｓｓａｓａ

　

ｒｅｓｕｌｔｏｆａｎ

　

ａｎｎｏｕｎｃｅｄｆｏｒｔｈｃｏｍｉｎｇ

ｍｅｒｇｅｒ．Ａｓｐａｎｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓ，ｔｈｅｔｏｐｍａｎ－

ａｇｅｍｅｎｔｏｆＴｈｅｏｆｆｉｃｅｐｕｔａｌｏｔｏｆｅｆｆｏｒｔｉｎｔｏｃｏｎｖｉｎｃ－

－ｎｇ

　

ｓｔａｆｆ

　

ｔｈａｔ

　

ｔｈｅ ｃｕｒｒｅｎｔ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ｗａｓ

ｓｕｂｓｔａｎｔｉａ－ｌｙｕｎｄｅｒｐｅｒｆｏｒｍｉｎｇ

　

ｄｕｅｔｏｂｅｉｎｇ

　

ｏｖｅｒ１ｙ

ｂｕｒｅａｕｃｒａｔｉｃａｎｄａｓａｒｅｓｕｌｔｆａｉｌｉｎｇｔｏｂｅｔｈｅｉｎｎｏＶａ－

ｔｉｖｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ｔｈａｔ

　

ｉｔｗａｓｉｎｔｅｎｄｅｄ

　

ｔｏ

　

ｂｅ，Ｔｈｅ

ｓｔｒａｔｅｇｙｏｆＴｈｅ ｏｆｆｉｃｅ ｗａｓ

　

ｐｒｅｓｅｎｔｅｄ

　

ｂｙｔｏｐ

　

ｍａｎ－

ａｇｅｍｅｎｔｔｏｓｔａｆｆａｓｏｕｔｄａｔｅｄａｎｄｉｎａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ，

　

Ｔｈｅｄｉｓｃｒｅｄｉｔｉｎｇ

　

ｏｆｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔａｒｒａｎｇｅｍｅｎｔｓ

　

ａｔ

Ｔｈｅｏ作ｉｃｅ－ａｓｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｂｏｖｅ－－ｐｒｏｖｉｄｅｄｔｈｅｂａｓｉｓ

ｆｏ「

　

”ｓｅｎｓｅ‐ｂｒｅａｋｉｎｇ，”

　

”Ｓｅｎｓｅ‐ｇｉｖｉｎｇ“ ｏｃｃｕｒｒｅｄ

ｔｈｒｏｕｇｈｔｏｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｆｒａｍｉｎｇｔｈｅ ｍｅｒｇｅｒａｓａ

Ｗａｙｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｓｔａ什ｏｆＴｈｅ０ｆｆｉｃｅｗｏｕｌｄｂｅｃｏｍｅ

ｐａｒｔｏｆａｎｅｗａｎｄｍｕｃｈｈｉｇｈｅｒｐｅｒｆｏｒｍｉｎｇｅｎｔｉｔｙ，ｃａ－

ｐａｂｌｅｏｆｏｐｅｒａｔｉｎ９ｗｉｔｈａｑｕａｌｉｔｙ，ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙａｎｄｌｅｖｅｌ

ｏｆｃｕｓｔｏｍｅｒｓｅｒｖｉｃｅｔｈａｔＴｈｅｏｆｆｉｃｅｃｏｕｌｄｎｏｔｄｅｌｉｖｅｒ

ｉｈｉｔｓｐｒｅｓｅｎｔｆｏｒｍ，Ｔｈｉｓｓｅｎｓｅ‐９１ｖｌｎｇｓｕｃｃｅｅｄｅｄ，ａｎｄ

ｔｈｅｓｔａｆｆｏｆＴｈｅｏｆｆｉｃｅｂｏｕ９ｈｔｉｎｔｏｔｈｅｍｅｓｓａｇｅ．

１， Ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｓｈｏｕｌｄｔｒｙｔｏｐｒｏｖｉｄｅａ

　

ｃーｅａｒ

　

ｎａｒｒａｔｉｖｅｔｈａｔａｒｔｉｃｕｌａｔｅｓｔｈｅｗｈａｔ，ｗｈｙ，ａｎｄｈｏｗ

　

ｏｆａｐｒｏｐｏｓｅｄｃｈａｎｇｅ，

２． Ｈｕｍａｎｓ

　

ａｒｅ

　

ｃｒｅａｔｕｒｅｓ

　

ｗｈｏ

　

ａｂｈｏｒ

　

ａ

　

”ｍｅａｎ－ｎｇ

　

ｖａｃｕｕｍ”；ｉｎｔｈｅａｂｓｅｎｃｅｏｆｃーｅａｒｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ，

　

ｔｈｅｙｗｉｌ－ｄｒａｗｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｓ，ｉ．ｅ，，ａｔｔｒｉｂｕｔｅｍｅａｎｉｎｇ

　

ｔｏｆｉｌｌｔｈｅｖｏｉｄ，Ｔｈｉｓｉｓｓｏｍｅｔｈｉｎｇｔｈａｔａｎｏｒｇａｎｉｚａ‐

　

ｔｉｏｎｓｈｏｕｌｄｔｒｙｔｏａｖｏｉｄａｔａｔｉｍｅｏｆｃｈａｎｇｅａｓａｌｌ

　

ｓｏｒｔｓ

　

ｏｆ

　

ｍｉｓｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｓ

　

ｍｉｇｈｔｔａｋｅ

　

ｈｏｌｄ

　

ａｎｄ

　　

ｍａｋｅｃｈａｎｇｅｍｏｒｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏａｃｈｉｅｖｅ．

３，Ｔｈｅｒｅ

　

ｉｓ

　

ｎｏ

　

ｇｕａｒａｎｔｅｅｔｈａｔｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ’

　　

ａｔｔｅｍｐｔｓ

　

ａｔｓｅｎｓｅ‐９１ｖｌｎｇ

　

ｗｉｌｌ

　

ｂｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ

　

ａｓ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａ－ｍｅｍｂｅｒｓｌｉｖｅｉｎａｗｏｒｌｄｏｆｍｕ１ｔｉ－

　　

ｐｌｅｎａｒｒａｔｉｖｅｓａｎｄ，ｒｅｇａｒｄｌｅｓｓｏｆａｕｔｈｏｒｉｔｙｓｔｒｕｃ‐

　

ｔｕｒｅｓ，ｔｈｅ

　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｂｅｉｎｇ

　

ｐｒｅｓｅｎｔｅｄ

　

ｂｙａ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｒ

　

ｎｅｅｄ

　

ｎｏｔ ｈａｖｅ

　

ｇｒｅａｔｅｒ

Ｍａｎａｇｅｒｓ（ｉｎｃーｕｄｉｎｇｔｈｏｓｅ－ｎａｃｈａｎｇｅ ｍａｎ‐

ａｇｅｍｅｎｔｒｏｌｅ）ｉｎａｎｏｒ９ａｎｉｚａｔｉｏｎａｒｅ“ｉｎｔｅｒｐｒｅｔ‐

ｅｒｓ“

　

ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｙ

　

ｌｉｋｅ

　

ｉｔ

　

ｏｒ

　

ｎｏｔ．Ｔｈｅｙ

　

ｃａｎｎｏｔ

ｃｈｏｏｓｅｔｏｏｐｔｏｕｔｏｆｈａｖｉｎｇｔｈｉｓｒｏｌｅ，Ｔｈｅｉｒｏｎｌｙ

ｃｈｏｉｃｅ

　

ｉｓ

　

ｈｏｗ

　

ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｌｙ

　

ｏｒｅｘｐｌｉｃｉｔｌｙ

　

ｔｈｅｙ

ｐｌａｙｔｈｉｓｒｏｌｅ，Ｍａｎａｇｅｒｓ’ａｃｔｉｏｎｓｈａｖｅｓｙｍｂｏ１ｉｃ

ｍｅａｎｉｎｇａｎｄｗｉｌｌｂｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｄ（ｂｙｏｔｈｅｒｏｒｇａ‐

ｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｅｍｂｅｒｓ）ｉｎｔｈｉｓｗａｙ，ｌｎｔｈｉｓｒｅｇａｒｄ

ｓｅｅＥｘｅｒｃｉｓｅ９，４．

ｃｒｅｄｉｂｉｌｉｔｙｔｈａｎ

　

ｏｔｈｅｒ

　

ｎａｒｒａｔｉｖｅｓ．Ｆｏｒ

　

ｅｘａｍｐｌｅ，ｓｏｍｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｒｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚｅｄｂｙａｖｅｒｙ

ｓｔｒｏｎｇ

　

ｓｅｎｓｅ

　

ｏｆ

　

ｉｄｅｎｔｉｔｙ，ｗｈｉｃｈ ｃａｎ

　

ｇｉｖｅ

　

ｔｈｅ”ｗｈａｔｗｅｓｔａｎｄｆｏｒ，ｈｏｗ ｗｅｄｏｔｈｉｎｇｓ，ｗｈａｔｗｅ

ｖａｌｕｅ，“

　

ａｎ

　

ａｌｍｏｓｔ

　

ｍｏｒａｌ

　

ｑｕａｌｉｔｙｔｈａｔｃａｎ

　

ｍａｋｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｍｅｍｂｅｒｓ

　

ｖｅｒｙ

　

ｄｉｓｉｎｃｌｉｈｅｄ

　

ｔｏ“ｓｗｉｔｃｈｎａｒｒａｔｉｖｅｓ．

“

　　

Ｕｎｆｏｒｔｕｎａｔｅｌｙ，ｃｏｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｔｈｅｎａｒｏｓｅ

　

ｉｎｔｈｅ

ｉｎｔｅｒ‐ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　

ｎｅｇｏｔｉａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｔｈｅ

　

ｍｅｒｇｅｒ

ｗａｓａｂｒｕｐｔｌｙｃａｎｃｅｌｌｅｄｌｅｓｓｔｈａｎａｗｅｅｋｂｅｆｏｒｅｔｈｅ

ｐｌａｎｎｅｄｍｅｒｇｅｒｄａｔｅ．Ｔｈｅｏｆｆｉｃｅ’ｓｔｏｐｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

ｐｒｅｓｅｎｔｅｄｔｈｅｆａｉ－ｅｄｍｅｒｇｅｒａｓａｇｏｏｄｏｕｔｃｏｍｅａｎｄ

ａｎｎｏｕｎｃｅｄｔｈｅ

　

ｒｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ

　

ｏｆａｓｔｒａｔｅｇｙａｌｍｏｓｔ

ｉｄｅｎｔｉｃａｌｔｏｔｈｅｏｎｅｔｈｅｙｈａｄ

　

ｂｅｅｎｆｏｌ１ｏｗｉｎｇｆｏｒ

ｌｏｙｅａｒｓ．Ｔｈｅｒｅａｃｔｉｏｎｆｒｏｍ Ｔｈｅｏｆｆｉｃｅｓｔａｆｆｗａｓ“ａ

ｓｕｌｌｅｎｌａｃｋｏｆｅｎｔｈｕｓｉａｓｍ“（Ｍａｎｔｅｒｅｅｔａｌ．，２０１２，ｐ．１８６），ｅｖｅｎａｓｅｎｓｅｏｆｂｅｔｒａｙａｌ．

　　

Ｔｈｅｔｏｐｍａｎａｇｅｍｅｎｔｈａｄｄｏｎｅｓｕｃｈａ９ｏｏｄｉｏｂ

ｏｆｓｅｎｓｅ‐ｂｒｅａｋｉｎｇ

　

ａｎｄ

　

ｓｅｎｓｅ－ｇｉｖｉｎｇ

　

ｔｈａｔｔｈｅ

　

ｐｒｅ－

ｍｅｒｇｅｒｖｅｒｓｉｏｎｏｆＴｈｅｏｆｆｉｃｅｈａｄｂｅｅｎｒｅｆｒａｍｅｄｂｙ

ｓｔａｆｆａｓｎｏｌｏｎｇｅｒａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｏｒａｃｃｅｐｔａｂｌｅ，ａｎｄｔｈｉｓ

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎ ｗａｓｎｏｔｃｈａｎｇｅｄｊｕｓｔｂｅｃａｕｓｅｔｈｅ

ｍｅｒｇｅｒｈａｄｎｏｔｐｒｏｃｅｅｄｅｄ．

ＢａｓｅｄｏｎＭａｎｔｅｒｅｅｔａｌ，（２０１２）．

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増α′”ｚｑ方○′７上）ｇ１’ｅ／○Ｐ′７７ｅ′２『α′？ｄＳｅ′７ｓｅ－八仏α葱′？ｇ自愛Ｐｒｏｄじ／７ｅｓ

　

３０７

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

Ｔｈｉｓｅｘｅｒｃｉｓｅ

　

ｒｅｑｕｉｒｅｓ ｙｏｕｔｏ

　

ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ ｔｗｏ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ

９ｌ

　　　　　　　　

ａｂｏｕｔｈｏｗｔｈｅｙｇｏａｂｏｕｔｄｏｉｎｇ・ｔｈｅｉｒｗｏｒｋ．Ｃｏｍｐａｒｅａｎｄｃｏｎｔｒａｓｔｔｈｅｍｉｎｔｅｒｍｓｏｆｔｈｅ

只理フｏｒな方り削

　

ｆｏ＝ｏｗｉｎｇｉｓｓｕｅｓ：

豹ｅ月ｍｍ

　　　

・ ｔｈｅｉｒｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ

乙粥ｅ

　　　　　　

・ ｖａｌｕｅｓｔｈｅｙｅｓｐｏｕｓｅ

翻麗覆璽

　　　

‐ ｓｔｅｐｓｔｈｅｙｓａｙｔｈｅｙｕｓｅｉｎａｐｐｒｏａｃｈｉｎｇａｃｏｎｓｕ－ｔｉｎｇａｓｓｉｇｎｍｅｎｔ

　　　　　　　　　　　

・

　

ｔｅｎｓｉｏｎｓｔｈｅｙｉｄｅｎｔｉｆｙｉｎ ｗｏｒｋｉｎ９ａｓａｎＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒ

　　　　　　　　　　　

・

　

ｔｈｅｉｒｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｗａｙｔｈｅＯＤｆｉｅｌｄｈａｓｃｈａｎｇｅｄａｎｄｌｉｋｅ－ｙｃｈａｎｇｅｓｉｎｔｏｔｈｅｆｕｔｕｒｅ

　　　　　　　　　　

ＶＶｈａｔｇｅｎｅｒａｌｃｏｎｄｕｓｉｏｎｓｄｏｙｏｕｄｒａｗ ａｂｏｕｔｔｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｏｆＯＤ？

ＥＸＥＲＣＩＳ

９１

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

Ｃｈｏｏｓｅａｃｕｒｒｅｎｔｉｓｓｕｅｉｎｙｏｕｒｌｏｃａーｎｅｉｇｈｂｏｒｈｏｏｄ．Ｔｈｉｓｅｘｅｒｃｉｓｅｇｅｔｓｙｏｕｔｏｆｉｇｕｒｅｏｕｔ

９．２

　　　　　　　　

ｈｏｗｙｏｕｗｏｕｌｄｄｅｓｉｇｎａｌａｒｇｅ‐ｓｃａーｅｃｈａｎｇｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｐｒｏｇｒａｍｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｔｈｉｓｉｓｓｕｅ．

Ｄｅｓ客川“ｇｑ

　　

Ｇｉｖｅｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｔｏｔｈｅｆｏ”ｏｗｉｎｇｉｓｓｕｅｓ：

Ｌα増ｅβｃｄｅ

　　

・

　

Ｈｏｗ ｍａｎｙｐｅｏｐｌｅ ｗｏｕーｄｉｔｍａｋｅｓｅｎｓｅｔｏｉｎｖｏｌｖｅ？

Ｃｚｚαねｇｅ

　　　　

‐ Ｗｈｅｒｅａｎｄ ｗｈｅｎ ｗｏｕｌｄｙｏｕｈｏｌｄｉｔ？

五“ｚｅｒｙｅ“ｚめ“

　　

・

　

Ｈｏｗ ｗｏｕｌｄｙｏｕｅｎｓｕｒｅｔｈａｔｙｏｕｈａｖｅａｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｖｅｃｒｏｓｓｓａｍｐーｅｏｆｒｅｌｅｖａｎｔｐｅｏｐｌｅ

　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｔｈｅｒｏｏｍ ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ？ＶＶｈａｔｄａｔａｓｏｕｒｃｅｓｗｏｕｌｄｙｏｕｎｅｅｄｔｏａｃｈｉｅｖｅｔｈｉｓ？

欄圏麹剛

　　　

・ Ｗｈｏａｒｅｔｈｅｋｅｙｄｅｃｉｓｉｏｎ ｍａｋｅｒｓｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｔｈｉｓｉｓｓｕｅ？ Ｗｈａｔａｒｇｕｍｅｎｔｓ Ｗｉｌーｙｏｕ

　　　　　　　　　　　　　

ｕｓｅｔｏｇｅｔｔｈｅｍｔｏａｔｔｅｎｄｔｈｅ ｍｅｅｔｉｎｇ？

　　　　　　　　　　　

．

　

Ｈｏｗ ｗｉｌｌｙｏｕｓｔｒｕｃｔｕｒｅｔｈｅａｇｅｎｄａｏｆｔｈｅ ｍｅｅｔｉｎｇ？ＶＶｈａｔｗｏｕｌｄ

　

ｂｅｔｈｅｂｅｓｔＷａｙｏｆ

　　　　　　　　　　　　　　

ｄｏｉｎｇｔｈｉｓｓｏｔｈａｔｐｅｏｐｌｅ ｗｈｏａｔｔｅｎｄｏｎｔｈａｔｄａｙｈａｖｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｂｕｙ－ｉｎｔｏｉｔ？

　

・

　

Ｈｏｗ ｗｏｕーｄｙｏｕｒｕｎｔｈｅａｃｔｕａｌｍｅｅｔｉｎｇ？

　

・

　

軌′ｈａｔｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ｗｏｕ－ｄｙｏｕｎｅｅｄｔｏ ｍａｋｅｉｔｗｏｒｋｗｅｌｌ？

３０８ Ｃｈａｐｔｅｒ９ ０増口′７ｉｚｍ／ｏ′７ＤのぞめＰ′７７ｇ′７ｒｑ′７ｄｓの７ｓｅ－崩必”た′′？ｇゑＰＰｒｏロメ７ｅｓ

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

語「ｇｅｔｉｎ２０１９ ｗａｓｏｎｅｏｆｔｈｅｌｏｌａｒｇｅｓｔｒｅｔａｉーｅｒｓｉｎｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓ（Ｗａｌｍａｌｔｗａｓｎｏ．１），９．４

　　　　　　　　

ｂｕｔｉｔｈａｓｈａｄｔｏｄｅａｌｗｉｔｈｓｏｍｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｉｍｅｓ．ｌｎｔｈｅｄｅｃａｄｅｔｏ２０１４，Ｔａｒｇｅｒｓｅａｒｎ－ｎｇｓ

上ねだりだす！“ｇ

　　

ｄｒｏｐｐｅｄｆｒｏｍ ＄３，２ｂｉ＝ｉｏｎｔｏ＄１，５ｂｉ＝ｉｏｎ ｗｉｔｈｎｅｔｉｎｃｏｍｅａｓａｐｅｒｃｅｎｔａｇｅｏｆｓａｌｅｓｓｉｍ‐

豹ｅ

　　　　　　　

ｉｌａｒ－ｙｄｒｏｐｐｉｎｇｆｒｏｍ ４‐６ ｐｅｒｃｅｎｔｔｏ ２ ｐｅｒｃｅｎｔｄｕｒｉｎｇｔｈｉｓｐｅｒｉｏｄ．Ｔｈｅｓｅ ｗｅｒｅ ｋｅｙｅ１

　　　　　　　　　　　

ｍｅｎｔｓｏｆｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｉｎｔｏ ｗｈｉｃｈ

　

Ｂｒｉａｎ Ｃｏｒｎｅｌｌａｒｒｉｖｅｄｉｎ Ａｕｇｕｓｔ２０１４ａｓＴａｒｇｅｔ’ｓｎｅｗ

万２Ｚｅｍｒｅｒｅｒ－

　　　

ＣＥＯ．Ｓｏｍｅｏｆｔｈｅａｃｔｉｏｎｓｈｅｔｈｅｎｔｏｏｋｉｎｃｌｕｄｅｄ：　　　　　　　　　　

ＣＺｚｑｎｇｅの １． Ｈｅ ｍａｄｅａｎｉｍｐｒｏｍｐｔｕａｎｄｉｎｃｏｇｎｉｔｏｖｉｓｉｔｔｏａＴａｒｇｅｔｓｔｏｒｅｉｎ ＤａＨａｓｔｏｔａｌｋｔｏｃｕｓ－

ｔｏｍｅｒｓ．Ｎｏｔｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄｂｙｓｔｏｒｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｏｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｈｅｓｏｕｇｈｔｃａｎｄｉｄｏｐｉｎｉｏｎｓ

ｆｒｏｍ ｓｈｏｐｐｅｒｓ．Ｔｈｉｓａｃｔｉｏｎｂｙｔｈｅ ＣＥ０ ｗａｓａｓｕｒｐｒｉｓｅｔｏＴａｒｇｅｔｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓｂｅｃａｕｓｅ

ｉｔｗａｓａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｄｅｐａｒｔｕｒｅｆｒｏｍ ｐａｓｔｐｒａｃｔｉｃｅ，Ｐｒｉｏｒｔｏ Ｃｏｒｎｅｌｌ’ｓａｒｒｉｖａｌ，ｓｔｏｒｅｖｉｓｉｔｓ

ｈａｄ

　

ｏｃｃｕｒｒｅｄ－ｓｕｐｐｏｓｅｄｌｙ

　

ａｓ

　

ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ－ｇａｔｈｅｒｉｎｇ

　

ｅｘｅｒｃｉｓｅｓ－－ｂｕｔｔｈｅｙ

　

ｈａｄ

　

ｂｅｅｎ”ｍｅｔｉｃｕ－ｏｕｓｌｙｐｌａｎｎｅｄａｆｆａｉｒｓ，ｏｎｌｙｌｅｓｓｆｏｒｍａ－ｔｈａｎ，ｓａｙ，ａｐｒｅｓｉｄｅｎｔｉａｌｖｉｓｉｔ“Ｗｉｔｈｔｈｅ

ｓｔｏｒｅ ｍａｎａｇｅｒｓｎｏｔｉｆｉｅｄｉｎａｄｖａｎｃｅａｎｄ“ｔｈｅ‘ｒｅｇｕｌａｒｓｈｏｐｐｅｒｓ’ｈａｎｄｐｉｃｋｅｄａｎｄｖｅｔ‐

ｔｅｄ“（Ｗａｈｂａ，２０１５，ｐ．８６）．

２， ＷｈｅｎｈｅｆｉｒｓｔａｒｒｉｖｅｄａｔＴａｒｇｅｒｓｈｅａｄｑｕａｒｔｅｒｓ（ｉｎ Ｍｉｎｎｅａｐｏｌｉｓ），Ｃｏｒｎｅｌｌｗａｓａｌｌｏｃａｔｅｄ

　

ｔｈｅｎｅｗｌｙｒｅｆｕｒｂｉｓｈｅｄｃＥ○’ｓｓｕｉｔｅ，ｂｕｔｈｅｉｎｓｉｓｔｅｄｏｎ ｍｏｖｉｎｇｔｏａｓｍａｌｌｅｒｏｆｆｉｃｅｃｌｏｓｅ

　

ｔｏＴａｒｇｅｔ’ｓｇｌｏｂａｌｄａｔａ

　

ｎｅｒｖｅｃｅｎｔｅｒ．Ｔｈｅｌｏｓｔａｆｆｍｅｍｂｅｒｓｉｎｔｈｉｓｃｅｎｔｅｒｍｏｎｉｔｏｒｅｄ

　　

ｌｉｖｅｆｅｅｄｓｆｒｏｍ

　

ｓｏｃｉａ１ ｍｅｄｉａ－－ｉｎｃｌｕｄｉｎ９

　

Ｐｉｎｔｅｒｅｓｔ，Ｆａｃｅｂｏｏｋ，ａｎｄ

　

Ｔｗｉｔｔｅｒ－－ａｎｄｆｒｏｍ

　

ＴＶ ｓｔａｔｉｏｎｓｔｏ

　

－ｏｃａｔｅ

　

ｓｔｏｒｉｅｓ

　

ａｎｄ

　

ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ

　

ｏｎ

　

ｐｒｏｄｕｃｔ

　

ｌａｕｎｃｈｅｓ，ｃｕｓｔｏｍｅｒ

　

ｃｏｍ‐

　　

ｍｅｎｔｓ，ｅｔｃ．Ｔｈｅｎｅｒｖｅｃｅｎｔｅｒｓｔａｆｆｗａｔｃｈｅｄｓｏｃｉａｌ

　

ｍｅｄｉａｏｎｌａｒｇｅｓｃｒｅｅｎｓａｎｄｕｓｅｄ

　　

ｓｏｆｔｗａｒｅｔｏａｇｇｒｅｇａｔｅｄａｔａｆｏｒｌａｔｅｒａｎａｌｙｓｉｓ．

３，ＶＶｉｔｈ

　

ｔｈｅ

　

ｉｎｔｅｎｔｉｏｎ

　

ｏｆ

　

ｐｕｔｔｉｎｇ

　

ｐｒｅｓｓｕｒｅ

　

ｏｎ

　

Ａｍａｚｏｎ

　

ａｎｄ

　

ＶＶａｌｍａｒｔ，Ｃｏｒｎｅ＝ ｃｈａｎｇｅｄ

　　

Ｔａｒｇｅｔ’ｓｐｏｌｉｃｙｔｏｏｎｅｏｆｆｅｒｉｎｇｆｒｅｅｓｈｉｐｐｉｎｇｆｏｒｏｎｌｉｎｅｏｒｄｅｒｓｄｕｒｉｎｇｔｈｅｈｏｌｉｄａｙｓ，ａ

　

”ｄｅｃｉｓｉｏｎｔｈａｔｗａｓ

　

ｍａｄｅ

　

ｉｎ

　

ａ

　

ｍａｔｔｅｒｏｆｄａｙｓ

　

ｒａｔｈｅｒｔｈａｎｔｈｅ

　

ｍｏｎｔｈｓ

　

ｉｔｗｏｕｌｄ

　

ｈａｖｅ

　

ｔａｋｅｎｉｎｔｈｅｐａｓで（Ｗａｈｂａ，２０１５，ｐ．８８）．

４．ｌｔｗａｓｎｏｔｕｎｕｓｕａ－ｆｏｒＣｏｒｎｅｌｌｔｏａｓｋｃｏ＝ｅａｇｕｅｓａｂｏｕｔｔｈｅｉｒ”ｗｏｒｋ－ｌｉｆｅ”ｂａｌａｎｃｅａｎｄ

　

ｅｓｐｅｃｉａｌ－ｙｔｈｅｉｒｗｏｒｋｏｕｔ

　

ｈａｂｉｔｓ．Ｈｅ

　

ｅｎｃｏｕｒａｇｅｄ

　

ｃｏｌｌｅａｇｕｅｓｔｏｔａｋｅｔｉｍｅｆｏｒｆｉｔｎｅｓｓ

　

ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓａｎｄ ｗａｓｎ’ｔ“ｔｈｅｔｙｐｅｗｈｏｅｘａｌｔｓｔｈｅ ｍａｃｈｉｓｍｏｏｆｏｕｔｌａｎｄｉｓｈｈｏｕｒｓ”（Ｗａｈｂａ，

　

２０１５，ｐ，８８），

５． Ｃｏｒｎｅ＝

　

ｒｅｌａｘｅｄｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ’ｓｄｒｅｓｓｃｏｄｅａｎｄ

　

ａｔｅ

　

ｉｎｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｃａｆｅ ｗｈｅｒｅ

　

ｈｅ

　　

ｍｉｘｅｄ ｗｉｔｈｓｔａｆｆ．

６． Ｈｅ ｍｏｖｅｄｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ’ｓｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｐｏｌｉｃｙｔｏｃｈａｎｇｅｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｆｒｏｍ ｏｎｅ ｗｈｅｒｅ

　

Ｔａｒｇｅｔｗａｓ‘‘ｌｏｎｇｐｏｐｕｌａｔｅｄｂｙｌｉｆｅｒｓ”ｔｏｏｎｅ ｍａｋｉｎｇ ｍｏｒｅｅｆｆｏｒｔｔｏ”ｒｅｃｒｕｉｔｏｕｔｓｉｄｅｒｓ

　

ｗｉｔｈｆｒｅｓｈｉｄｅａぎ（Ｗａｈｂａ，２０１５，ｐ，９４）．

Ｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅ

　

ｐｒｏｐｏｓｉｔｉｏｎ

　

ｔｈａｔ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ’ａｃｔｉｏｎｓ

　

ｈａｖｅ ｓｙｍｂｏｌｉｃ

　

ｍｅａｎｉｎｇ

　

ａｎｄ

　

ｗｉ＝

　

ｂｅ

　　　　　　　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｄ（ｂｙｏｔｈｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｅｍｂｅｒｓ）ｉｎｔｈｉｓｗａｙ：

　　　　　　　　　　　

１， ＶＶｈａｔ

　

ｄｏ

　

ｙｏｕ

　

ｓｅｅ

　

ａｓ

　

ｔｈｅ

　

ｓｙｍｂｏｌｉｓｍ

　

ａｓｓｏｃｉａｔｅｄ

　

ｗｉｔｈ Ｔａｒｇｅｔ

　

ＣＥＯ

　

Ｂｒｉａｎ

　

Ｃｏｒｎｅ＝’ｓ

　　　　　　　　　　　

ａｃｔｉｏｎｓ？

　　　　　　　　　　　

２．ｌｆｙｏｕｈａｄｂｅｅｎａＴａｒｇｅｔｅｍｐｌｏｙｅｅ，ｗｈａｔｍｉｇｈｔｙｏｕｈａｖｅｃｏｎｃｌｕｄｅｄａｂｏｕｔｔｈｅｎａｔｕｒｅ

　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｈａｐｐｅｎｉｎｇｉｎＴａｒｇｅｔ？

　　　　　　　　　

Ｃｏｓｅ Ｓｏｕｒｃｅ

　　　　　　　　　　　　　　　

Ｗａｈｂａ（２０１５），

ｎ“ゴのむ【の「の

　

○－噂口、二ＮＱニヘミー．［Ｙ隻雨、０【ミミ飛さ、ぬき丸鱗飛さ漆』ロキ、三崎心ｂｂ、ｏｏｎ飛”

　

ＷＯの

３１０

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′８口′７′ｚｑ“ｏ′７Ｄｅｌ’ｅ／ｏＰ′７７ｅ′７ｒｑ′７ｄＳｅ′７ｓｅ－崩劣ｑｋ′′７ｇ自愛ｉｐｒｏｄｃ方ｅｓ

　　　

ａ

　　　

ｌ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔ

　

ｅ

　　

．ｍ

　

ｇ

　

ｅ

　

ｏ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｐｒ

　

ｅ

　

バー

　　　　　　　　　

ｇａｖｅｔｈｅｍ ａ

　

ｌａｎｇｕａｇｅｉｎ ｗｈｉｃｈｔｏｉｎｔｒｏｄｕｃｅｃｈａｎｇｅｆｏｒｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ，Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，ｉｌｌｕｍｉ－

　　　　　　　　　　

ｎａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｌｏｃａｌｍｅａｎｉｎｇｏｆｅｆｆｅｃｔｉｖｅｓｕｐｅｒｖｉｓｉｏｎ，ｈｉｇｈｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ，ａｎｄ ｗｈａｔｃｏｎｓｔｉ－

　　　　　　　　　

ｔｕｔｅｄａｇｏｏｄｄａｙａｔｗｏｒｋｇａｖｅｔｈｏｓｅ ｗｉｔｈｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｒｏｌｅｓｃｏｎｓｔｒｕｃｔｓｔｏ ｗｏｒｋ ｗｉｔｈｆｏｒ

　　　　　　　　　

ｍａｋｉｎｇｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｓａｎｄｔｈｅｌａｎｇｕａｇｅｆｏｒｉｎｔｒｏｄｕｃｉｎｇｃｈａｎｇｅ．

　

Ｍａｎａｇｅｒｓ，ａｎｄ

　

ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｆｉｒｓｔ‐ｌｉｎｅｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒｓ，ｗｅｒｅａｓｋｅｄｔｏｕｓｅｔｈｉｓ

　

ｎｅｗ ｕｎｄｅｒ－

ｓｔａｎｄｉｎｇｇａｉｎｅｄｆｒｏｍｔｈｅｆｉｎｄｉｎｇｓｏｆｔｈｅｓｔｕｄｙ．Ｔｈｅｉｒｎｅｗ ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｃｏｕｌｄｂｅｕｓｅｄ

ｔｏｉｎｔｅｒｐｒｅｔｔｈｅｌｏｃａーｍｅａｎｉｎｇｏｆｅｆｆｅｃｔｉｖｅｗｏｒｋｔｏｃａｐｉｔａｌｉｚｅｏｎｓｔｒｅｎｇｔｈｓｔｏｅｘｐａｎｄａｎｄ

ｄｅｖｅｌｏｐｅｘｉｓｔｉｎｇｇｏｏｄｐｒａｃｔｉｃｅｓｉｎｏｒｄｅｒｔｏｓｗａｍｐｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｔｈａｔｉｓ，ｔｏｒｅｎｄｅｒｐｒｏｂｌｅｍｓ

ｌｅｓｓｔｒｏｕｂーｅｓｏｍｅｅｖｅｎｉｆｕｎｓｏｌｖｅｄ，

　

Ｔｈｅｆｉｎｄｉｎｇｓｏｆｔｈｅｓｔｕｄｙａｌｓｏｃｏｕｌｄｂｅｕｓｅｄａｓｔｈｅｂａｓｉｓｆｏｒｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｓ．Ｍｅｍｂｅｒｓｏｆ

ｔｈｅｓｏ‐ｃａｌｌｅｄＬｅａｄｅｒｓｈｉｐＣｏｒｅ下ｅａｍ ｗｅｒｅｉｎｓｔｒｕｃｔｅｄｔｏｉｎｔｒｏｄｕｃｅｃｈａｎｇｅａｓａｎｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔ－－

ｓｏｍｅｔｈｉｎｇ

　

ｔｏ

　

ｂｅ

　

ｔｒｉｅｄ

　

ａｎｄ

　

ｗａｔｃｈｅｄ

　

ｃｌｏｓｅｌｙ，ａｎｄ

　

ａｆｔｅｒ

　

ａ ｄｅｓｉｇｎａｔｅｄ

　

ｔｉｍｅ，ｉｆ

　

ｉｔ

　

ｉｓ

　

ｎｏｔ

ｗｏｒｋｉｎｇａｓｈｏｐｅｄ，ｉｔｃａｎｂｅｓｔｏｐｐｅｄ．Ｆｒａｍｉｎｇｃｈａｎｇｅｓａｓｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｓｒｅｑｕｉｒｅｓｔｈｉｎｋｉｎｇ

ｔｈｒｏｕｇｈｗｈａｔｉｓｅｘｐｅｃｔｅｄａｎｄｈｏｗａｎｄｗｈｅｎｔｏ ｍｅａｓｕｒｅｔｈｅｒｅｓｕｌｔｓ．Ａｎｄｂｙｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｎｇ

　　　　　　　　　　　

ｔｈｅ

　

ｐｏｓｓｉｂｌｅ

　

ｒｅｓｕｌｔｓ

　

ｂｅｆｏｒｅｔｈｅｙ ｈａｐｐｅｎ，ａｌｌ

　

ｏｕｔｃｏｍｅｓｃａｎ

　

ｂｅ

　

ｐｏｓｉｔｉｖｅ，Ｅｖｅｎ

　

ｉｆｔｈｉｎｇｓ

　　　　　　　　　　　

ｄｏｎ’ｔｇｏａｓｈｏｐｅｄ，ｗｈａｔｄｏｅｓｈａｐｐｅｎｃａｎｙｉｅｌｄｌｅａｒｎｉｎｇ．ＡＩ１ｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｓａｒｅｓｕｃｃｅｓｓｅｓ

　　　　　　　　　　　　　

ａｔｏｎｅ－ｅｖｅｌｏｒａｎｏｔｈｅｒ．

　　　　　　　　　　　　　

Ｔｏｍ ｅｍｂｒａｃｅｄｔｈｅｆｒａｍｉｎｇ ｏｆｃｈａｎｇｅａｓｅｘｐｅｒ－ｍｅｎｔ，ａｎｄｉｔｗａｓｐｒｏｂａｂｌｙｈｉｓ ｍｏｓｔ

　　　　　　　　　　　

ｂ．Ａ

　

ｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎ

　

ｕｉｒ

ＣｈａＰｔｅ「９

　

０増の７！ｚｍわ〃Ｄ印可ｏＰ′７７の７ｒｑ′７ｄＳの？ｓｅ－ルメロ膚′７ｇ月口Ｐｒｏｄ欲ｅｓ

　

３１１

　　　

Ａｄｄｉｔｉｏｎａｌ

　

Ｒｅａｄｉｎｇ

Ｂｕｎｋｅｒ，Ｂ．Ｂ．，ａｎｄＡ１ｂａｎ，Ｂ．Ｔ，２００６．“？ｅ 脚′？〆ｂのた け加増ｅｇｒｏｚの“筋力αお Ｃｒｍｒ！〃ｇ

ｓｙ財の打た 豹α万ｇｅ！“◇ｒｇｏ打迄の！α７ｓα′？〆 の′ｍｍ‘“ＺＺだｓ．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｊ‐ｏｓｓｅｙ‐Ｂａｓｓ．Ｐｒｏｖｉｄｅｓ

ｄｅｔａｉ１ｓｏｎ ｍｅｔｈｏｄｓｕｓｅｄｉｎｌａｒｇｅｇｒｏｕｐｉｎｔｅｒＶｅｎｔｉｏｎｓａｎｄ ｍｕｌｔｉｐｌｅｃａｓｅｓｓｔｕｄｉｅｓｉｌｌｕｓｔｒａｔ－

ｉｎｇｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｕｓｅｏｆｌａｒｇｅｇｒｏｕｐ ｍｅｔｈｏｄｓｉｎａｒａｎｇｅｏｆｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓａｎｄｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．

Ｂｕｓｈｅ，Ｇ，Ｒ，，ａｎｄ Ｍａｒｓｈａｋ，Ｒ．１（ｅｄｓ．），２０１５，Ｄ彰／ｏｇｃｏ増加Ｚｍｚ！ｏ“Ｄｅｌだ／ｏｐｍｅ′７た “ｌｅ物ｅｏｉγα〃〆″ｍｍｃｅげ『ｍ〃駅α′？？”『！ｏｍ／ｃ加増ｅ．ｏａｋｌａｎｄ：ＣＡ，Ｂｅｒｒｅｔｔ－Ｋｏｅｈｌｅｒ．Ａｃｏｍｐｒｅ‐ｈｅｎｓｉｖｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎｔｏｔｈｅｅＶｏｌｖｉｎｇｆｉｅｌｄｏｆＤｉａｌｏｇｉｃＯＤｆｒｏｍｔｈｅｏｒｉｇｉｎａｔｏｒｓｏｆｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

Ｃｏｏｐｅｒｒｉｄｅｒ，Ｄ．Ｌ．， Ｗｈｉｔｎｅｙ，Ｄ．，ａｎｄＳｔａｖｒｏｓ，ｉ．Ｍ．２００８．劣Ｚｚｅゑ愛野だα煽れ’ｅｌ“ｑ”！′γ乃α“

ｂｏｏた めｒ／ｍαの ザｃ毎〃解．２ｎｄｅｄ．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ‐Ｋｏｅｈｌｅｒ．Ａ ｄｅｔａｉｌｅｄｇｕｉｄｅｔｏｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆＡ１，ｍｃｌｕｄｍｇｒａｔｉｏｎａｌｅａｎｄｅ×ａｍｐｌｅｓ，ｆｒｏｍ ｏｒｉｇｉｎａｔｏｒｓｏｆｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔ．

Ｃｕｍｍｉｎｇｓ，Ｔ．Ｇ‐．，ａｎｄ駅煮ｏｒｌｅｙ，Ｃ．Ｇ．２０１９．０増α′２迄のわ〃Ｄｅｖｅ／ｏｐ′“ｅ′７『α〃〆ｃ角α′７ｇｅ．１ｌｔｈｅｄ．Ｓｔａｂ〔ｌｆｏｒｄ，ＣＴ：ＣｅｎｇａｇｅＬｅａｒｎｉｍｇ．Ａｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓ～ｅａｎｄｃｌａｓｓｉｃｔｅぬｂｏｏｋｏｎ ＤｉａきりｌｏｓｔｉｃＯＤ．

Ｋｒａｇヒ，Ａ．，Ｓｐａｒｒ，Ｊ．Ｌ，，ａｎｄｐｅｕｓ，Ｃ，２０１８，Ｇｉｖｉｎｇａｎｄ ｍａ頴ｎｇｓｅｎｓｅａｂｏｕｔｃｈａｎｇｅ：Ｔｈｅｂａｃｋａｎｄ めｒｔｈｂｅｔｗｅｅｎｌｅａｄｅｒｓａｎｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．おげ〃頒ｑｆβ婚姻ｅｓｓ路γｃ加わ鰯３３二７１‐８７．Ｐｒｏｖｉｄｅｓａ 丘ａｌエーｅｗｏｒｋｔｈａｔｉｄｅｎｔｉｆｉｅｓｅｍＰ１ｏｙｅｅｓｅｎｓｅ－ｍａ］ｂＬｎｇｎｅｅｄｓａｔｄｉｆｉョｅｒｅｎｔｐｏｉｎｔｓｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓａｎｄｔｈｅａｓｓｏｃｉａｔｅｄｌｅａｄｅｒｓｅｎｓｅ‐ｇｌｖ・ｎｇａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ．

Ｑｕｉｎｎ，Ｒ．Ｅ．，ａｎｄＣａｍｅｒｏｎ，Ｋ．Ｓ．２０１９．ＰｏｓｉｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩＳｃｈｏｌａｒｓｈｉｐａｎｄａｇｅｎｔｓ

ｏｆｃｈａｎｇｅ．Ｒおｓｅｑｒｃ方！“ ○増αｍｚ傭わ″α／ＣＩ物α“ｇｅｑ“〆上）ｅｖｅお廃れｅ′７Ｚ２７：３１‐７．Ｆｏｃｕｓｅｓｏｎｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｆｒｏｍ ａＰｏｓｉｔｉｖｅ ０ｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩＳｃｈｏｌａｒｓｈｉｐｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ．

Ｒｏｕｎｄｕｐ

Ｄｏｙｏｕｍｏｄｅｌｔｈｅｃｈａｎ９ｅｂｅｈａｖｉｏｒｙｏｕｄｅｓｉｒｅ？

ＶＶｈｏｓｅ

　

ｉｎｔｅｒｅｓｔｓ

　

ｄｏ

　

ｙｏｕ ｓｅｒｖｅ

　

ｗｈｅｎ

ｙｏｕｅｎｇａｇｅｉｎｃｈａｎｇｅ？

ｌｓ

　

ｙｏｕｒ

　

ａｐｐｒｏａｃｈ

　

ｖａｌｕｅ‐ｌａｄｅｎ

　

ｏｒ

　

ｖａｌ－

ｕｅ－ｎｅｕｔｒａ－？

　

－ｆｖａｌｕｅ‐ｌａｄｅｎ，ｃａｎｙｏｕ

　

ａｒ－

ｔｉｃｕ－ａｔｅｗｈａｔｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓａｒｅ？Ａｒｅｙｏｕ

ｃｏｍｆｏｒｔａｂーｅｗｉｔｈｔｈｅｍ？

ＶＶｈａｔｄｏｙｏｕｍｅａｎｗｈｅｎｙｏｕｔａｌｋａｂｏｕｔ

ａｃｈａｎｇｅｂｅｉｎｇｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ？ＶＶｈａｔｃｒｉｔｅ－

ｒｉａｄｏｙｏｕｕｓｅ？Ｄｏｔｈｅｙｒｅｉａｔｅｔｏｏｒｇａｎｉ－

ｚａｔｉｏｎａー

　

ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ？

　

Ｈｏｗ

　

ｃａｎ

　

ｙｏｕｄｅｔｅｒｍｉｎｅｔｈｉｓ？

Ａｒｅｔｈｅｒｅｏｔｈｅｒｐｅｏｐｌｅ，ｉｎｓｉｄｅ

　

ｏｒｏｕｔ－

ｓｉｄｅｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｗｈｏｈａｖｅｄｉｆｆｅｒ－ｉｎｇ

　

ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ

　

ｏｎ

　

ｓｕｃｈ

　

ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ？

ＶＶｈａｔ

　

ｗｏｕーｄ

　

ｙｏｕ

　

ｓａｙ

　

ａｒｅｔｈｅ

　

ｃｒｉｔｅｒｉａ

ｔｈｅｙ

　

Ｌ１ｓｅｔｏ

　

ｅｖａーｕａｔｅｃｈａｎｇｅ？

　

ーｓｙｏｕｒ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｐｅｎｔｏｈａｖｉｎｇｃｏｎｖｅｒｓａ－

ｔｉｏｎｓａｒｏｕｎｄｔｈｉｓｉｓｓｕｅ？

ｌｆｙｏｕ

　

ｍａｎａｇｅ

　

ａｃｒｏｓｓ

　

ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｏｕｎ－

ｔｒｉｅｓ，ｔｏ

　

ｗｈａｔ

　

ｅｘｔｅｎｔ

　

ｈａｖｅ

　

ｙｏｕ

　

ｏｂ‐

ｓｅｒｖｅｄ

　

ｔｈｅ

　

ｎｅｃｅｓｓｉｔｙ ｆｏｒ

　

ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ

ｗａｙｓ

　

ｏｆ

　

ｅｎｇａｇｉｎｇ

　

ｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅｉｎｔｈｏｓｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓ？ＶＶｈｙｉｓｔｈｉｓ

ｔｈｅｃａｓｅ？

Ｃａｎｙｏｕ

　

ｉｄｅｎｔｉｆｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｓｅｎｓｅ－ｍａｋ－ｉｎｇａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｇｏｉｎｇｏｎｄｕｒｉｎｇｏｒｇａｎ－ｚａ－

ｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ？ＶＶｈａｔａｂｉｌｉｔｙｄｏｙｏｕｈａｖｅ

ｔｏ

　

ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ

　

ｔｈｅｓｅ？

　

Ｄｏ

　

ｙｏｕ ｅｘｅｒｃｉｓｅ

ｐｏｗｅｒｉｎｙｏｕｒａｔｔｅｍｐｔｓｔｏｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓ

　

ｏｔｈｅｒｓ

　

ｈａｖｅ

　

ｏｆｃｈａｎｇｅ

ｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ？

　

ＶＶｉｔｈ

　

ｗｈａｔｓｕｃｃｅｓｓ？

　

ＶＶｈａｔ

ａ「ｅｔｈｅｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｉｓ？

３１２

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７皮α〃α７‘）ｅｙｅ／○卵７７ｅ′７『ｑ′７ｄＳｅ′７８ｇ‐肋函た′′７ｇ月ＰＰｍｑｃ／？ｅｓ

　　　　　　　　　

ＨｅｒｅｉｓａｓｈｏｒｔｓｕｍｍａｒｙｏｆｔｈｅｋｅｙＰｏｉｎｔｓｔｈａｔｗｅｗｏｕｌｄｌｉｋｅｙｏｕｔｏｔａｋｅ丘ｏｍｔｈｉｓｃｈａＰｔｅｒ

　　　　　　　　　　　　

ｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｅａｃｈｏｆｔｈｅｌｅａｒｎｉｎｇｏｕｔｃｏｍｅｓ：

国璽園 ４Ｐ卿・ｅｄのｅ“？”・ｅｄｍのノ殆どｏ増の７Ｚｚ研か７αｃ乃の７ｇｅの野ｏｑ所踏 切？彼の方刀７′′７ｇ『庇ｃｏｑｃ方 伽〆

！〃Ｚｅｍ′セＺｅ“′？７αｇｅｓ げ〃ｍ′７αｇ“？ｇｃ加′？ｇｅ．ＶＶｈｉｌｅｔｗｏｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｍａｇｅｓ－ｃｑｒｅｒｑ化ｅｒａｎｄ′ｍｒ九げび一Ｐｒｅｓｅｎｔｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓａｓ

ｒｅｃｅ１Ｖ１ｎｇｒａｔｈｅｒｔｈａｎｉｎｉｔｉａｔｉｎｇＣｈａｎｇｅ，ｔｈｅｏｔｈｅｒＦｏｕｒｉｍａｇｅｓ－〆かｅｃｒの）ｃｏｑｃね′？のノをのＯ′；

ａｎｄ／′７ｒｅｒｐだだメーｐｒｅｓｅｎｔｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒａｓｈａｖｉｎｇａｎａｃｔｉｖｅ，ａｓｏＰＰｏｓｅｄｔｏｒｅａｃｔｉｖｅ，

ｒｏｌｅｉｎｈｏｗｃｈａｎｇｅｏｃｃｕｒｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．Ｔｈｅｉｍａｇｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒａｓｍα疏

ｉｓｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｓｔｒｏｎｇｉｎｔｈｅａＰＰｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅｔｈａｔｈａｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄｗｉｔｈｗｈａｔｉｓｋｎｏｗｎ

ａｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（ＯＤ）ａｎｄｉｔｓｄｅｒｉｖａｔｉｖｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇＡＰＰｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ

（紅），ｃｈａｎｇｅａｓｖｉｅｗｅｄ 丘ｏｍ ｗｉｔｈｉｎｔｈｅｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｏｆＰｏｓｉｔｉｖｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｃｈｏ１一

ａｒｓｈｉｐ（ＰＯＳ），ａｎｄ Ｄｉａｌｏｇｉｃ ｏＤ．Ｔｈｅｃｏａｃｈｌｉｎｋｉｓｔｈａｔｅａｃｈ ｏｆｔｈｅｓｅ ａｐＰｒｏａｃｈｅｓ

ｉｎｖｏｌｖｅｓｅｎｃｏｕｒａｇｉｎｇａｗｉｌｌｉｎｇｎｅｓｓｔｏｃｈａｎｇｅａｎｄｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｏｆｃｈａｎｇｅｃａＰａｂｉｌｉｔｉｅｓ

ｉｎＰｅｏＰ１ｅ，ｒａｔｈｅｒｔｈａｎｓｅｅ］ｂＬｎｇｔｏｂｒｉｎｇａｂｏｕｔｃｈａｎｇｅｂｙｔｏｐ‐ｄｏｗｎｅｄｉｃｔ，Ｔｈｅｉｍａｇｅｏｆ

ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒａｓ 粥だの岩ｅｚｅｒｌｉｎｋｓｃｌｏｓｅｌｙｔｏ ａｓｅｎｓｅ－ｍａ］績ｎｇＶｉｅｗ ｏｆｔｈｅｒｏｌｅｏｆ

ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ

坊７庇富加′７ｄｚ庇 ０増加！ｚ研か７Ｄｅｌ尼定期７７ｅ′７『ｒＯＤＪ郷コ野川α飲 め 叱伽解．ＵｎｄｅｒＰｉｎｎｅｄｂｙｔｈｅ のｑｃＡｉｍａｇｅ，ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（。Ｄ）ａｐＰｒｏａｃｈｉｓ

ｏｎｅｗｈｅｒｅｉｔｓａｄｈｅｒｅｎｔｓＰｒｅｓｅｎｔｔｈｅｉｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌｐｒｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓＦｏｒａｃｈｉｅｖｉｎｇｃｈａｎｇｅ

ａｓｂｅｉｎｇｂａｓｅｄ，ａｔｌｅａｓｔｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｌｙ，ｕＰｏｎａｃｏｒｅｓｅｔｏｆｖａｌｕｅｓ：ｖａｌｕｅｓｔｈａｔｅｍＰｈａｓｉｚｅ

ｔｈａｔｃｈａｎｇｅｓｈｏｕｌｄｂｅｎｅｆｉｔｎｏｔｊｕｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｂｕｔｔｈｅＰｅｏＰ１ｅ ｗｈｏｓｔａ甘ｔｈｅｍ，

βｅｑｎノαだ げｅｘｒｅｍ′ｏ′７ｓげＺ庇 ＯＤ の夢ｒｏα所 ｓ．”ｃヵαｓ４ＰＰだαのかｅ力川“／′）ぅＰＯＳカハぞ ｏ増研か

ｚ傭わ′７〆Ｓ所ｏ超な占め，の可 Ｄ！”わ部ＣＯＤ，ｌｎｃｈａＰｔｅｒ２，ｗｅｓｕｇｇｅｓｔｅｄｔｈａｔｔｈｅｃｏａｃｈｉｍａｇｅｉｓａ ｍｅｔａＰｈｏｒ食）ｒｔｈｉｎ麺Ｌｎｇａｂｏｕｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ＤｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔａｐｐｒｏａｃｈ， ＯＤ Ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓｃｏａｃｈ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

　

ａｎｄｔｈｅ

ｐｅｏｐｌｅｉｎｔｈｅｍｔｏｗａｒｄｉｎｔｅｎｔｉｏｎａｌｏｕｔｃｏｍｅｓ．Ｔｈｅｓｅｏｕｔｃｏｍｅｓａｒｅｓｈａｐｅｄｂｙａｓｅｔｏｆ

ｖａｌｕｅｓｔｈａｔｅｍＰｈａｓｉｚｅｈｕｍａｎｉｓｔｉｃ，ｄｅｍｏｃｒａｔｉｃ，ａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌａｓｐｉｒａｔｉｏｎｓ，１ｎｒｅｃｅｎｔ

ｔｉｍｅｓ，ｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｐｌａｃｅｄｕｎｄｅｒｔｈｅｍｉｃｒｏｓｃｏｐｅｉｎｔｅｒｍｓｏｆｔｈｅｉｒｕｎｉｖｅｒｓａｌ

ａｐＰ１ｉｃａｂｉｌｉｔｙ，ｉｎＰａｒｔｉｃｕｌａｒｒｅｇａｒｄｉｎｇｔｈｅｉｒａＰｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｉｎａｎｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｔｈａｔａＰＰｅａｒｓ

ｔｏ ｄｅｍａｎｄｒａｄｉｃａｌ，ｎｏｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌｃｈａｎｇｅ－ａｎ

　

ｅｒａ ｗｈｅｒｅｔｈｅ ｂｏｔｔｏｍ ｌｉｎｅｒａｔｈｅｒ

ｔｈａｎ ｄｅｍｏｃｒａｔｉｃｖａｌｕｅｓａＰｐｅａｒｓｔｏ ｈａｖｅａｈｉｇｈｅｒＰｒｉｏｒｉｔｙｆｏｒｅｎｇａｇｉｎｇｉｎｃｈａｎｇｅ．

ｏｆｃｏｕｒｓｅ，ｔｈｅｒｅｄｏｅｓｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙｈａｖｅｔｏｂｅａｄｉｃｈｏｔｏｍｏｕｓｃｈｏｉｃｅｂｅｔｗｅｅｎａ免ｃｕｓ

ｏｎ Ｐｅｏｐｌｅａｎｄ ａ 危ｃｕｓｏｎｔｈｅｂｏｔｔｏｍ ｌｉｎｅ；ｏｎｅ ｍａｙｌｅａｄｔｏｔｈｅｏｔｈｅｒ． Ｎｅｖｅｒｔｈｅｌｅｓｓ，

ａｄｈｅｒｅｎｔｓｔｏｔｈｅＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈ ｈａｖｅｈａｄｔｏｒｅａｓｓｅｓｓｈｏｗｔｈｅｉｒａｐＰｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇ

ｃｈａｎｇｅｃａｎｂｅａｄａｐｔｅｄｔｏｔｈｅｃｈａｎｇｉｎｇｔｉｍｅｓ，

　

ＣｈａＰｔｅｒ

　

ｌｏｗｉｕＰｉｃｋｕｐｔｈｉｓｔｈｅｍｅｉｎｍｏｒｅｄｅｔａｉｌ；ｓｕ甘ｉｃｅｉｔｔｏｓａｙｔｈａｔＷｅｅ×Ｐｅｃｔ

ｔｈａｔｔｈｅｏＤ ａＰＰｒｏａｃｈｉｓ１ｉｋｅｌｙｔｏｒｅｍａｉｎａｓｔｒｏｎｇｃｏｎｔｅｎｄｅｒ云ｏｒ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅｉｎ

ｔｈｅｆｕｔｕｒｅ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｔｉｓａｌｓｏｌｉｋｅｌｙｔｈａｔｉｔｗｉｌｌｌｏｓｅｉｔｓｄｉｓｔｉｎｃｔｉｖｅ，ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｃｈａｒａｃｔｅｒ

ａｓｉｔｉｓｍｏｌｄｅｄｉｎ ｄｉ鎖ｅｒｅｎｔ ｗａｙｓ．Ｓｏｍｅｃｈａｎｇｅｓ ｍｏｖｅｏＤ ｍｏｒｅｉｎｔｈｅ ｄｉｒｅｃｔｉｏｎｏｆ

ｄｅｌｉｖｅｒｉｎｇｔａｎｇｉｂｌｅ，ｍｅａｓｕｒａｂｌｅｏｕｔＰｕｔｓ，ｗｈｉｌｅｏｔｈｅｒｓｓｕｃｈａｓＰＯＳｅｘｐｌｉｃｉｔｌｙａｓｓｅｒｔｔｈｅ

ｉｍＰｏｒｔａｎｃｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｔｈａｔｉｍＰｒｏｖｅｔｈｅ‘‘ｈｕｍａｎｃｏｎｄｉｔｉｏｎ”ｉｎｗａｙｓ

ｔｈａｔａｒｅｎｏｔｒｅｄｕｃｉｂｌｅｔｏ“ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｌｙＰｕｒｓｕｅｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｏｕｔｃｏｍｅｓ“ｓｕｃｈａｓＰｒｏｆ

ｉｔａｂｉｌｉｔｙ（Ｃａｍｅｒｏｎａｎｄ ＭＣＮａｕｇｈｔａｎ，２０１４），ＴｈｉｓｅｖｏｌｕｔｉｏｎｏｆｏＤｈａｓｌｅｄｓｏｍｅｃｏｍ‐

ｍｅｎｔａｔｏｒｓｔｏｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｔｈｅｒｅｎｅｅｄｓｔｏｂｅｇｒｅａｔｅｒｒｅｃｏｇｎｉｔｉｏｎｔｈａｔｏＤｉｓｎｏｗ ｎｏｔ

園霞圏

樹霞圃圃

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

６ケｇｄｍｚ僻め′７上杉ｖｅ／○卵７７ｅ′７ｒｑ′７ｄＳｅ理解黍〆”膚′７ｇ月口Ｐｒｏｑｃ／だｓ

　

３１３

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｎｅａｐｐｒｏａｃｈｂｕｔａｐｌｕｒａｌｉｔｙｏｆａｐｐｒｏａｃｈｅｓ．ｌｆｓｏ，ｔｈｅｎｇｒｅａｔｅｒｃｌａｒｉｔｙｗｉｌｌｂｅｎｅｅｄｅｄ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｈｏｗ ＯＤｉｓｔａｌｋｅｄａｂｏｕｔ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ ｗｈｅｔｈｅｒｃｌａｓｓｉｃｏｒｎｅｗｅｒｖｅｒｓｉｏｎｓｏｆＯＤ－ｓｕｃｈ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｓＤｉａｌｏｇｉｃ ＯＤ－ａｒｅｂｅｉｎｇｒｅ定ｒｒｅｄｔｏ ｗｈｅｎｔｈｅｔｅｒｍｉｓｂｅｉｎｇｕｓｅｄ．

１国璽圏 坊可ｅ都殻“〆功ｅｓｅｍ ｍαた粥ｇｑ刀Ｐｒｏαｃた わ 豹α″ｇｅ．ｌｎｃｈａｐｔｅｒ２，ｗｅｄｅｐｉｃｔｅｄｔｈｅｓｅｎｓｅ－ｍａｋｉｎｇａｐｐｒｏａｃｈｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｓｄｒａｗ－

ｉｎｇｕｐｏｎａｎｉｍａｇｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒａｓＺ〃彫塑ｒｅだｚｌｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，ｗｅｈａｖｅｂｅｅｎ

ａｂｌｅｔｏｄｅｌｖｅｄｅｅｐｅｒｉｎｔｏｔｈｅｄｉ観ｅｒｅｎｔｅｌｅｍｅｎｔｓｏｆｔｈｉｓｉｍａｇｅ，ＡＳＨｅｌｍｓＭｉｌｌｓ’（２００３）ｓｔｕｄｙｏｆＮｏｖａＳｃｏｔｉａ Ｐｏｗｅｒｓｈｏｗｅｄ，ｔｈｅｒｅａｒｅａｎｕｍｂｅｒｏｆｄｉ鎖ｅｒｅｎｔｌｅｖｅｌｓｏｎ ｗｈｉｃｈｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒａｓ／′？定めだ『ｅｒｏｐｅｒａｔｅｓ，ｅａｃｈ ｏｆｗｈｉｃｈ ｒｅｑｕｉｒｅｓａｔｔｅｎｔｉｏｎ， Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈｄｏｅｓｎｏｔｉｍｐｌｙｔｈａｔｍａｓｔｅｒｉｎｇｅａｃｈｏｆｔｈｅｓｅｌｅｖｅｌｓｗｉｌｌａｌｗａｙｓ

ｅｎａｂｌｅｉｎｔｅｎｄｅｄ ｏｕｔｃｏｍｅｓｔｏｂｅａｃｈｉｅｖｅｄ． Ｗｉｄｅｒｆｂｒｃｅｓ，ｂｏｔｈｉｎｓｉｄｅａｎｄｏｕｔｓｉｄｅｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｗｉ且ｅｎｓｕｒｅｔｈａｔｔｈｅｒｅｗｉｌｌａｌｗａｙｓｂｅｃｏｍｐｅｔｉｎｇ危ｒｃｅｓ→ｖｙｉｎｇ危ｒａｐｒｉｖｉｌｅｇｅｄ

ｐｌａｃｅｉｎｐｒｏｖｉｄｉｎｇｆｂｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｅｍｂｅｒｓａｎｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎ ｏｆ“ｗｈａｔ’ｓｇｏ・ｎｇ ｏｎｈｅｒｅ”ａｓｗｅｌｌａｓ“ｗｈａｔｎｅｅｄｓｔｏｇｏｏｎｈｅｒｅ．

”Ｔｈｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｒｉｍａｇｅｔｈｅｒｅ危ｒｅｐｏｉｎｔｓｏｕｔ

ｔｏｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｓｔｈｅｎｅｅｄｔｏｈａｖｅａｒｅａｌｉｓｔｉｃｖｉｅｗｏｆｗｈａｔｃａｎｂｅａｃｈｉｅｖｅｄｉｎｕｎｄｅｒｇｏｉｎｇ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　

ｃｈａｎｇｅ． Ａュｔｈｏｕｇｈ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ｏｆ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｙ

　

ｆｉｎｄ

　

ｔｈｅ

　

ｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇ

ａｐｐｒｏａｃｈｔｏｂｅｍｏｒｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｇｉｖｅｎｔｈａｔｉｔｉｓｌｅｓｓｔａｎｇｉｂｌｅｉｎｔｅｒｍｓｏｆ“ｗｈａｔｎｅｅｄｓｔｏ

ｂｅｄｏｎｅ，”ｉｔｉｓａｌｓｏｌｉｋｅｌｙｔｏｇｉｖｅｏｔｈｅｒｍａｎａｇｅｒｓｃｏｍ危ｒｔｉｎｒｅａ茸ｉｒｍｉｎｇｔｈｅｉｒｅｘｐｅｒｌｅｎｃｅ

ｏｆｔｈｅｍｅｓｓｉｎｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅａｎｄｉｄｅｎｔｉｆｉｃａｔｉｏｎｏｆｎｅｗ ｗａｙｓｏｆａｐｐｒｏａｃｈｉｎｇｉｔ．

ＲｅｆｅｒｅｎｃｅＳ

　

Ａｘｅ立ｏｄ，Ｄ．１９９２．Ｇｅｔｔ血ｇｅｖｅｒｙｏｎｅ 超ｖｏｌｖｅｄ：Ｈｏｗ ｏｎｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｎｖｏｌｖｅｄｉｔｓｅｍＰ１ｏｙｅｅｓ，

　　　　　　　

ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒｓ，ａｎｄ ｍａｎａｇｅｒｓｉｎｒｅｄｅｓｉｇｎｉｎｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．お“ｍｑ／ザ４ロメ！可 β物αＷｏｒｍ

　　　　　　　

Ｓｄｅ〃ｃｅ２８（４）：４９９－５０９．

　　　　　　　　　

Ａメｅｌｒｏｄ，Ｒ．日．２００１．下ｅｒｍｓｏｆｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ：Ｃｈａｎｇｉｎｇｔｈｅ ｗａｙ ｗｅｃｈａｎｇｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．

　　　　　　　

ゐ”〆〃”／ルメ功‘メリノ＆‐Ｒ口中ｃ夢傭わ〃（Ｓｐｒｉｎｇ）２２‐２７．

　　　　　　　　　

Ｂａｂｕｒｏｇｌｕ，０．Ｎ．，ａｎｄ Ｇａｒｒ， ４．Ａ．１９９２．Ｓｅａｒｃｈｃｏｎｆｅｒｅｎｃｅ ｍｅｔｈｏｄｏｌｏｇｉｅｓ危ｒｐｒａｃｔｉ－

　　　　　　　

ｔｉｏｎｅｒｓ：ＡＩ１ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，ｌｎ ＤＺｓｃｏｖｅｒｚ″ｇ の′７２ｍｏ“ｇｒｏｚｍｄ ｅｄ．Ｍ，Ｒ，Ｗｅｉｓｂｏｒｄ（７２‐８１），Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ：Ｂｅｒｒｅｔｔ‐Ｋｏｅｈｌｅｒ

Ｂａｄｈａｍ，ＲＪ．，Ｃａｒｔｅｒ，ＶＶ．Ｒ．，入江ａｔｕｌａ，Ｌ，１．，Ｐａｒｋｅｒ，Ｓ．Ｋ．，ａｎｄ Ｎｅｓｂｉｔ，Ｐ．Ｌ．２０１５．ＢｅｙｏｎｄｈｏＰｅａｎｄ篤ａｒ：Ｔｈｅｅ鮪ｅｃｔｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｔｈｅａｔｒｅｏｎｅｍＰｏｗｅｒｍｅｎｔａｎｄ

ｃｏｎｔｒｏｌ，ゐ”ｍの けゑ卿／Ｚｅｄβ豹αｖＺｏｍ／Ｓｄｅ〃ｃｅ５１：１－２８，

Ｂａｌｏｇｕｎ，１，ａｎｄｊｏｈｎｓｏｎ，Ｇ．２００４．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇａｎｄｍｉｄｄｌｅ ｍａｎａｇｅｒ

ｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ．４ｃｑｄｅｍｊノメ 賜α卿ｇｅｍｅｍ ゐｚｍｍ／４７（４）：５２３‐４９．

Ｂａｌｏｇｕｎ，Ｊ．，Ｂａｒｔｕｎｅｋ，Ｋ．Ｍ．，ａｎｄＤｏ，Ｂ．２０１５．Ｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｒｓ’ｓｅｎｓｅｍａ］糧ｎｇａｎｄ

ｒｅｓＰｏｎｓｅｓｔｏｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ．○増伽Ｚｚｑ”○′７Ｓｄｅ′？ｃｅ２６（４）：９６ ７９，

Ｂａｒｔｕｎｅｋ，１．Ｍ．，ａｎｄ 帆Ｚｏｏｄｍａｎ，Ｒ．Ｗ．２０１５，ＢｅｙｏｎｄＬｅｗｉｎ：ｒＦｏｗａｒｄｔｅｍＰｏｒａｌａＰＰｒｏぬ‐

ｍａｔｉｏｎｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄｃｈａｎｇｅ．４〃′ｍｍ ＲｅｖだＷｑｆｏ増加！ｚのＺ加須

Ｐ即ｃ左ｏわ郡ノα“〆０増αｍｚα”ｏカメ Ｂｅ左の’／ｏｒ２：１５７‐８２．

Ｂｅａｎ，Ｃ．１，ａｎｄ Ｈａｍｉｌｔｏｎ，Ｆ．Ｅ．２００６．Ｌｅａｄｅｒ丘ａｍｉｎｇａｎｄｆｏｌｌｏｗｅｒｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇ：

Ｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏｄｏｗｎｓｉｚｉｎｇｉｎｔｈｅｂｒａｖｅｎｅｗ ｗｏｒｋｐｌａｃｅ，劫の似〃尺ｅ超ＺＺＯ′７ｓ５９（３）：３２１‐４９

３１４

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′旨口′７′ｚの′ｏ′７Ｄ卵ｅ／ｏｐ′７７ｇ／？『α′？ｄｓｅ′７ｓｅ－ル久”た′′７ｇ月ゑＰｒｏα磯ｅｓ

Ｂｅｃｋｈａｒｄ，Ｒ．１９６９．○増α川ｚ倣わ刀上）ｅｙｅわりｍｅ“『′Ｓｚｍｚｅｇ／総 研７４′７７０ｄｅな，Ｒｅａｄｉｎｇ， Ａ：

Ａｄｄｉｓｏｎ一・ｙｅｓ．ｅｙ．

Ｂｅｅｒ，Ｍ，２０１４，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｔａｃｒｏｓｓｒｏａｄｓ，０の 乃ロｄＺＺＺｏｎｅｒ４６（４）：６０‐６１，

Ｂ１ａｋｅ，Ｒ．，Ｃａｒｌｓｏｎ，Ｂ，，Ｎ１ｃＫｅｅ，Ｒ．，Ｓｏｒｅｎｓｏｎ，Ｐ．，ａｎｄＹ「ａｅｇｅｒ，Ｔ，Ｆ，２０００，Ｃｏｎｔｅｍｐｏｒａｒｙ

ｉｓｓｕｅｓｏｆｇｒｉｄｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ：Ｓｕｓｔａｉｌ１ｉｎ‐ｇａｎｄｅ×ｔｅｎｄ加ｇｔｈｅｃｏｒｅｖａｌｕｅｓｏｆｏ，Ｄ，○′…琴似７Ｚｚの！の２

Ｄｅｙｄｏｐｍｅ′？Ｚ力乙〃・〃α／１８（２）：５４‐６１，

Ｂｏｌｍａｎ，Ｌ．Ｇ，，ａｎｄＤｅａｌ，Ｔ，Ｅ，２０１７．及び彰“２Ｚ′７ｇｏｒｇαｍｚ僻め′７＆月ｒＺＺＳＺ現 物αｃｅ，α〃〆

をα庇な左夢．６ｔｈｅｄ，Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：ＪｏｓｓｅｙＢａｓｓ，

Ｂｒｏｗｎ，Ｊ．，ａｎｄｌｓｓａｃｓ，Ｄ，２００５．勤ｅ 厳の／〆Ｃ嫁ぎ，ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ‐Ｋｏｅｈｌｅｒ，

Ｂｕｎｋｅｒ，Ｂ．Ｂ．，ａｎｄＡ１ｂａｎ，Ｂ．Ｔ．１９９２．Ｅｄｉｔｏｒｓ’山ｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ：ＴｈｅｌａｒｇｅｇｒｏｕＰ 血ｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎ－

ａｎｅｗｓｏｃｉａｌｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ？ゐ”摺餌｛ザ４卿／Ｚｅｄβ靴αｖわ〆α／＆′ｅ′７α２８（４）：４７３‐５７９．

Ｂｕｎｋｅｒ，Ｂ．Ｂ．，ａｎｄＡＪｂａｎ，Ｂ．Ｔ．１９９７，ＬαｒｇｅｇｒｏｚのＺ′７ｒｅｒｙの７ＺＺＯ′？＆ Ｅ″ｇｑｇ／′７ｇ云々ｅＩ′Ｉノ々 αｅ

ｗｓｚｅｍルァｍｐ／ｄｃ“”′？解．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ：ｌｏｓｓｅｙＢａｓｓ．

Ｂｕｎｋｅｒ，Ｂ，Ｂ，，ａｎｄＡ１ｂａｎ，Ｂ．Ｔ．２００６，刀７ｅ 加′ばｂｍた げ加増ｅｇｍｚの ｍｅ豹ｏぬ′ひどαＺＺ′７ｇ

切思Ｚｅ′？？／ｃｃたの７ｇｅ！′？ｏｒ宮口川ｚｑＺＺＯ′７８ の７ｄｃの７７／７２ｚ／′７！ＺＺｅｓ，Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ：Ｊｏｓｓｅｙ‐Ｂａｓｓ，

Ｂｕｒｋｅ，ＶＶ．ＶＶ．１９９７．Ｔｈｅｎｅｗ ａｇｅｎｄａ食）ｒ０ｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ＤｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔ，○増ｍ７な傭わ／７α／

功ノ′ｍｍＺｃｓ２６（１）：７‐２０，

Ｂｕｒｎｅｓ，Ｂ．２０２０．ＴｈｅｏｒｌｇｌｎｓｏｆＬｅｗｉｄｓｔｈｒｅｅｓｔｅｐ ｍｏｄｅｌｏｆｃｈａｎｇｅ．おｍｍ／〆４ＰＰ／！ｅｄ

βｅみαｙＺｏ′”／Ｓｄｅ′７ｃｅ５１（１）：３２－５９．

Ｂｕｒｎｅｓ，Ｂ．，ａｎｄ Ｃｏｏｋｅ，Ｂ．２０１２．Ｒｅｖｉｅｗａｒｔｉｃｌｅ：Ｔｈｅｐａｓｔ，ｐｒｅｓｅｎｔａｎｄｆｕｔｕｒｅｏｆ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ：Ｔａ顔Ｌｎｇｔｈｅｌｏｎｇｖｉｅｗ，〃”′７７の７Ｒｅ超”ｏ′７ｓ６５（１１）：１３９５‐４２９，

Ｂｕｓｈｅ，Ｇ‐，Ｒ，，ａｎｄ Ｍ【ａｒｓｈａｋ，Ｒ．Ｊ，２００９．Ｒｅｖｉｓｉｏｎｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ：

Ｄｉａｇｎｏｓｔｉｃａｎｄｄｉａｌｏｇｉｃｐｒｅｍｉｓｅｓａｎｄｐａｔｔｅｒｎｓｏｆｐｒａｃｔｉｃｅ．ゐｚｍｍ／ げ４卿／Ｚｅｄ

β効αｙわれα／ｓαのにｅ４５（３）：３４８一６８．

Ｂｕｓｈｅ，Ｇ．Ｒ，，ａｎｄ Ｍａｒｓｈａｋ，Ｒ，Ｊ，（ｅｄｓ，），２０１５，功αわｇた の８の７！ｚ傭わ′７Ｄｅｌｉｄｏｐｍｅ′揺 動ｅ

ｚ々 のか α〃ｄｐ〆〃”にｅｑｆｒ〆”〃駅ｏｍ７傭わ′７α／欲の７ｇｅ‘ｏａｋｌａｎｄ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ－Ｋｏｅｈｌｅｒ，

Ｃａｍｅｒｏｎ，Ｋ，２００６，Ｇｏｏｄｏｒｎｏｔｂａｄ：Ｓｔａｎｄａｒｄｓａｎｄｅｔｈｉｃｓｉｎ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ，‐４のｄｅ′？？〕ノ

ザ 賜解明ｅｍｅ′７『Ｌｍｒ′？′′７ｇｑ′” 互助！ｍＺＺＯ′７５（３）：３１７‐２３，

Ｃａｍｅｒｏｎ，Ｋ，Ｓ，，ａｎｄ Ｃａｚａ，Ａ‐，２００４，Ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｔｏｔｈｅｄｉｓｃｉｐｌｉｎｅｏｆｐｏｓｉｔｉｖｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｃｈｏｌａｒｓｈｉｐ，ん７７ｅｒ／ｃの？βｅ加ｙ！ｏ岩切／ｓｄｅ′”なＺ４７（６）；７３１一３９．

Ｃａｍｅｒｏｎ，Ｋ，，ａｎｄ ＭｃＮａｕｇｈｔａｎ，Ｊ．２０１４．Ｐｏｓｉｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，お の′７４／ げ

月ＰＰ′／ｅｄβｅ加ｖゎメメ ｓｄｅ′２ｃｅ５０（４）：４４５一６２．

Ｃｏｏｐｅｒｒｉｄｅｒ，Ｄ．Ｌ．，ａｎｄＶＶｈｉｔｎｅｙ，Ｄ．２００５．自愛Ｐｒｅα僻んｅ／；？４駆りノ′４Ｐｏｓｍｙｅｒｅｙｏ／””○“！′？

ｃたｍｌｇｅ．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ：Ｂｅｒｒｅｔｔ‐Ｋｏｅｈｌｅｒ，

Ｃｏｏｐｅｒｒｉｄｅｒ，Ｄ．Ｌ，，ＶＶｈｉｔｎｅｙ，Ｄ・，ａｎｄＳｔａｖｒｏｓ，Ｊ． １．２００８．劣７ｚｅ４ロ要ｒｅｄのかｅ万７４ばか力α′７４あのた′月ｏｒ／ｅαｄｅな ℃加打肥，２ｎｄｅｄ，Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ－Ｋｏｅｈｌｅｒ，

Ｃｕｍｍｉｎｇｓ，Ｓ，，Ｂｒｉｄｇｍａｎ，Ｔ，，ａｎｄＢｒｏｗｎ，Ｋ．Ｇ，２０１６．Ｕｎ丑ｅｅｚｉｎｇｃｈａｎｇｅａｓｔｈｒｅｅｓｔｅｐｓ：

Ｒｅｔｈｉｎｋｉｎｇ ＫｕｒｔＬｅｗｉｎ’ｓｌｅｇａｃｙ角ｒｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，劫‘ｍｍ？Ｒｅ／傭わ′７ｓ６９（１）：３３‐６０，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ロ′７′ｚｍ′ｏ′？）ｅ１’ｅ／ｏ野′７７ｇ′７ｒα′？ｄＳｅ′７ｓｅ－み名”膚′７ｇゑ君Ｐｒｏαｃ方郎

　

３１５

　　　　　　　　　　　　

Ｃｕｍｍｉｎｇｓ，Ｔ．Ｇ．，ａｎｄＶＶｏｒｌｅｙ，Ｃ，Ｇ．２０１９．○増α用ｚｍｚｏ“上）ｅｖｅわ力ｍｅｍ α′？〆 物の？ｇｅ．１ｌｔｈｅｄ

　　　　　　　　　　　　　　　

Ｓｔａｍ化）ｒｄ，ＣＴ：ＣｅｎｔａｇｅＬｅａｒｎｉｎｇ．

　　　　　　　　　　　　　　　

Ｄａｎｎｅｍｉｌｌｅｒ，Ｋ，Ｄ．，ａｎｄｊａｃｏｂｓ，Ｒ．ｖｕ

　

ｌ９９２．Ｃｈａｎｇｉｎｇｔｈｅｗａｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｃｈａｎｇｅ：

　　　　　　　　　　

Ａｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎｏｆｃｏｍｍｏｎｓｅｎｓｅ．ゐ”ｒｍ／ｑｆ４〃ｐ／Ｚｅｄβ靴αｖわ〆可 能！ｇ〃α２８（４）：４８０‐９８．

　　　　　　　　　　　　　　

Ｄｕｎ食）ｒｄ，Ｒ．，Ｃｕｇａｎｅｓａｎ，Ｓ．， Ｇｒａｎｔ，Ｄ，，Ｐａｌｍｅｒ，１．，Ｂｅａｕｍｏｎｔ，Ｒ．，ａｎｄＳｔｅｅｌｅ，Ｃ．２０１３．

　　　　　　　　　　　　　

”Ｆ１ｅ】ローｂｉｌｉｔｙ”ａｓｔｈ‐ｅｒａｔｉｏｎａｌｅ貸）ｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａｌｃｈａｎｇｅ：Ａ ｄｉｓｃｏｕｒｓｅＰｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅ．ノｏｚ‘ｍ〆

　　　　　　　　　　

〆○増加ＺｚｑｚＺｏｍ／Ｃ加増ｅＭα〃αｇｅｍｅ′？ｒ２６（１）：８３‐９７．

　　　　　　　　　　

Ｅｍｅｒｙ，Ｍ．，ａｎｄＰｕｒｓｅｒ，Ｒ．Ｅ．１９９６．靴ｅｓｅαだた の 塚ｅだ〃ｃｅ．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：ＪｏｓｓｅｙＢａｓｓ．

　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｆａｇｅｎｓｏｎ‐Ｅ１ａｎｄ，Ｅ．，Ｅｎｓｈｅｒ，Ｅ．Ａ．，ａｎｄＢｕｒｋｅ，ＶＶ．ＶＶ，２００４．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ＤｅＶｅｌｏｐ立ｌｅｎｔ

　　　　　　　　　　

ａｎｄｃｈａｎｇｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ：Ａ ｓｅｖｅｎ‐ｎａｔｉｏｎｃｏｍｐａｒｉｓｏｎ， ゐ”ｍα／ 〆ゑロメＺｅｄβｅねαｖわｍ／

　　　　　　　　　　

ＳｃＺｅ〃ｃｅ４０（４）：４３２‐６４．

Ｆｉｎｅｍａｎ，Ｓ．２００６．ｏｎｂｅｉｎｇｐｏｓｉｔｉｖｅ：Ｃｏｎｃｅｒｎｓａｎｄｃｏｕｎｔｅｒｐｏｉｎｔｓ．４ｍｄｅ′仰 げル超ｍｇｅｍｅ“『Ｒｅｖ／ｅｗ３１（２）：２７０‐９１．

Ｆｒｅｎｃｈ，ＶＶ．Ｌ．，ａｎｄＢｅｌｌ，Ｃ．日．１９９５．○増α刀Ｚｚ僻め刀上）ｅｖｅわＩＰ靴準用′Ｂｅ月αｖＺｏｉ” にＺｅ′・ｃｅ

Ｚ〃Ｚｅｒｖｅ〃ＺＺＯ郡 元ｒｏ増加な傭わ〃！′勿ｒｏｖｅｍｅ川．Ｅｎｇｌｅｗｏ。ｄ Ｃ１ｉ舘ｓ，ＮＪ：Ｐｒｅｎｔｉｃｅ Ｈａｌｌ．

Ｆｕｌｌｅｒ，Ｃ．，Ｇｒｉｆｆｉｎ，ｔ，ａｎｄＬｕｄｅｍａ，ｉ．Ｄ．２０００．Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ飽ｔｕｒｅｓｅａｒｃｈ：ｌｎｖ。ｌｖｉｍｇｔｈｅｗｈｏｌｅｓｙｓｔｅｍｉｎｐｏｓｉｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｈａｎｇｅ．０増加友α『Ｚｏ〃Ｄｅｙｅゐのｍｅ〃ｚ力“粥αハ８（２）：２９－４１．

Ｇｅｌｉｎａｓ，Ｍ．Ｖ．，ａｎｄＪａｍｅｓ，Ｒ．Ｇ．１９９９．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａｌｐｕｒｐｏｓｅ：Ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｆｂｒｔｈｅ鏡ｔｕｒｅ．○刀 身αｃｍＺｏ〃ｅｒ３１（２）：１０‐２２．

Ｇｏ１ｅｍｂｉｅｗｓｋｉ，Ｒ．１９９９・Ｐｒｏｃｅｓｓｏｂｓｅｒｖｅｒ：Ｌａｒｇｅ‐ｓｙｓｔｅｍ ｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ，＝：Ｔｗｏｓｏｕｒｃｅｓ

ｏｆｅｖｉｄｅｎｃｅｔｈａｔＯＤｅｒｓｈａｖｅｂｅｅｎｔｈｅｒｅ，ｂｅｅｎｄｏｉｎｇｔｈａｔ．○増α刀なαＺＺＯ″上）ｅｖｅ／ｏＩＰｍｅｍ

ゐ”ｒｍ／１７（３）：５－８．

ＨｅｌｍｓＭｉｌｌｓ，ｊ．２００３．ＭＱ殻〃ｇｓｅｍｅ げｏ増加Ｚｚｑｚ！ｏ〃の 物鯛解．Ｌｏｎｄｏｎ：Ｒｏｕｔｌｅｄｇｅ，

Ｈ［ｅｒｍａｎ，Ｓ．２０００．ＣｏｕｎｔｅｒＰｏｉｎｔｓ：Ｎｏｔｅｓｏｎ ＯＤ貴）ｒｔｈｅ２１ｓｔｃｅｎｔｕｒｙ，Ｐａｒｔｌ．○増α形ｚｑｚ／ｏ刀

Ｄｅｖｅ／ｏｐ′僻ｍ 力”ｒ′ｍ／１８（２）：１０ １０，

Ｈｏｂｅｒｅｃｈｔ，Ｓ，，ｌｏｓｅｐｈ，Ｂ，，Ｓｐｅｎｃｅｒ，Ｊ，，ａｎｄＳｏｕｔｈｅｒｎ，Ｎ，２０１１．ＯＤ 劫ロｃｚｚｚｚｏ“ｅｒ４３（４）：２３‐２７，

Ｈｏｌｍａｎ，Ｐ．２０１３．Ａｃａｌｌｔｏｅｎｇａｇｅ．０のＰｍｍ”ｏ“ｅｒ４５（１）：１８‐２４．

Ｈｏｌｍａｎ，Ｐ，，Ｄｅｖａｎｅ，Ｔ，，ａｎｄＣｏｄｙ，Ｓ，（ｅｄｓ．），２００７， 靴ｅｃ加増ど力α′？〆加味′Ｃｍゆ ｍｅ豹－ｏぬルァ叱り勿ｇ豹ｅ九脇！〆ｅ，２ｎｄｅｄ．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ‐Ｋｏｅｈｌｅｒ．

Ｈｏｒｎｓｔｅｉｎ，ｒｌ．２００１，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；Ｄｏｎ’ｔｔｈｒｏｗ

ｔｈｅｂａｂｙｏｕｔｗｉｔｈｔｈｅｂａｔｈｗａｔｅｒ．ゐｚ〃〃〆 〆”ロメ／可 βｅたαｖＺｏｒ可 能！ｅ〃ｃｅ３７（２）：２２３‐２６．

ｌｖｅｒｏｔｈ，Ｅ．，ａｎｄＨａｌｌｅｎｃｒｅｕｔｚ，ｊ．２０１５．Ｅ城ｅｍｖｅ／ｅｑ彼な々 夢 豹ｍ”跡ｓｅｍｅｍα腐れｇ．ＮｅｗＹｏｒｋ：Ｒｏｕｔｌｅｄｇｅ．

Ｊａｍｉｅｓｏｎ，Ｄ．Ｖｖ．，ａｎｄハイ［ａｒｓｈａｋ，Ｒ・Ｊ・２０１８・ＲｅａｓｓｅｒｔｉｎｇｗｈａｔｏＤ ｎｅｅｄｓｔｏｂｅ．ｏｒ８α“〃”－

立ｏ′？上）ｅｌ’ｅ／ｏのｍｅ′７『ｔＺｏ”ｒ“α Ｆａｌｌ：９１‐１０３．

ｉｏｒｇｅｎｓｏｎ，ｉ．ａｎｄｓｔｅｉｅｒ，Ｆ．２０１３．Ｆｒａｍｅｓ，丘÷ａｍｍｇ，ａｎｄｄｅｓｉｇｎｉ・ｎｇｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎａｌｐｒｏｃｅｓｓｅｓ：Ｌｅｓｓｏｎｓ丘ｏｍｔｈｅＷｏｒｌｄＣａ発．お“ｍα／げ４〃ｐ庇ｄβｅ加ｖわｍ／Ｓｃ！ｅ′７ｃｅ４９（３）：３８ ４０５．

３１６

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７鳶口″ｏ′？Ｄｅｌ’ｅ加野′７７ｅ′７ｒの可Ｓｅ′７ｓｅ‐崩必α膚′７ｇ自愛Ｐｒｏロメ７ｅｓ

　　　　　　　　　　

ｋ］ｅｉｎ，Ｄ，Ｃ，１９９２，Ｓｉｌｎｕ－Ｒｅａｌ：Ａｓｉ・ｎｕｌａｔｉｏｎａｐｐｒｏａｃｈｔｏ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｔＺｏ”“？〆

　　　　　　　　

Ｑ

　　　　　　　　　

ｆ４ロメ！頭 βｅたの’Ｚｏｍ／ ＆Ｚｅ′７ｃｅ２８（４）：５６６‐７８．

　　　　　　　　　　　

Ｋ工ａ賞， 」．，Ｓｐａｒ Ｊ．Ｌ．，ａｎｄＰｅｕｓ，Ｃ．２０１８，Ｇｉｖｉｎｇａｎｄ ｍａ］ｂＬｎｇｓｅｎｓｅａｂｏｕｔｃｈａｎｇｅ：Ｔｈｅ

　　　　　　　　

ｂａｃｋａｎｄｆｏｒｔｈｂｅｔｗｅｅｎｌｅａｄｅｒｓａｎｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．お”ｍα／〆盈虚肥ｓｓ路叱加／ｏ即 ３３：７１ ７．

　　　　　　　

Ｌｅｖｉｎｅ，Ｌ，，ａｎｄ Ｍｏｈｒ，Ｂ．Ｊ，１９９８．Ｗｈｏｌｅｓｙｓｔｅｍｄｅｓｉｇｎ（ＷＳＤ）：Ｔｈｅｓｈ証ｔｉｎｇ免ｃｕｓｏｆ

　　　　　　　　

ａｔｔｅｎｔｉｏｎａｎｄｔｈｅｔｈｒｅｓｈｏｌｄｃｈａＵｅｎｇｅ．めｚ‘ｍα／〆△弾庇ｄβ効αｖ翻り／Ｓｃ忽７ｃｅ３４（３）：３０ ２６．

Ｌｅｗｉｎ，Ｋ．１９４７，Ｆｒｏｎｔｉｅｒｓｉｎｇｒｏｕｐ ｄｙｎａｍｉｃｓ， れ〃７７の７Ｒｅ′の！α鶏１：５一４１・

Ｌｏｃｋｅｔｔ，Ａ．，Ｃｕｒｒｉｅ， Ｇ，，Ｆｉｎｎ，Ｒ，，△ｄａｒｔｉｎ，Ｇ・，ａｎｄ晒（ａｒｉｎｇ，Ｊ．２０１４，Ｔｈｅｉｎｎｕｅｎｃｅｏｆ

ｓｏｃｉａｌｐｏｓｉｔｉｏｎｏｎｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇａｂｏｕｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，Ａｃｑｄｅｍｊノグ 賜の？αｇｅｍの”

めｍｍ／５７（４）：１１０２‐２９．

Ｌｕｋｅｎｓｌｎｅｙｅｒ，Ｃ，Ｊ．，ａｎｄＢｒｉｇｈａｌｌｌ，Ｓ，２００２，Ｔａ姫ｎｇｄｅｍｏｃｒａｃｙｔｏｓｃａｌｅ：Ｃｒｅａｔｉｎｇａｔｏｗｎ

ｈａｎ ｍｅｅｔｉｎｇ あｒｔｈｅｔｗｅｎｔｙｆｉｒｓｔｃｅｎｔｕｒｙ，Ｍ僻Ｚｏｍ／ＣＺＶＺｃ尺ｇｖＺｅｗ９１（４）：３５１ ６．

Ｎ［ａｉｔｌｉｓ，Ｓ．，ａｎｄＣｈｒｉｓｔｉａｎｓｏｎ，ハ４．２０１４．Ｓｅｎｓｅ－ｍａ］ｂＬｎｇｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ：Ｔａ蛭ＬｎｇＳｔｏｃｋａｎｄ

ｍｏｖｉｎｇ危ｒｗａｒｄ，Ａｍｄｅｍｙ げ Ｍ鯛αｇｅ〃？ｅ′？ｒ４肋αな８（１）：５７‐１２５．

△４ａｎｎｍｇ，ハ４．Ｒ．，ａｎｄＢｉｎｚａｇｒ，Ｇ．Ｆ，１９９６，Ｎ１ｅｔｈｏｄｓ，ｖａｌｕｅｓ，ａｎｄａｓｓｕｍＬｐｔｉｏｎｓｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇ

ｌａｒｇｅｇｒｏｕｐｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｉｎｔｅｎｄｅｄｔｏｃｈａｎｇｅｗｈｏｌｅｓｙｓｔｅｍｓ．加『ｍｍＺ！ｏ′？〆 お“ｒｍ／げ

〇増αｍｍ”ｏ′７の んｍわな鳶４（３）：２６８一８４．

～［ａｎｔｅｒｅ，Ｓ，，Ｓｃｈｉｌｄｔ，日，Ａ，，ａｎｄＳｉ田熊ｃｅ，Ｊ，Ａ．２０１２，Ｒｅｖｅｒｓａｌｏｆｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ．ＡＣααの？リノ

メ 賜ｍｍｇｅｍｅｍ ゐｍｍ／５５（１）：１７２‐９６，

ハ４ａｒｓｈａｋ，Ｒ．Ｊ．１９９３，Ｌｅｗｉｎ ｍｅｅｔｓ Ｃｏｎｆｕｃｉｕｓ：Ａ ｒｅ－ｖｉｅｗｏｆｔｈｅＯＤ ｍｏｄｅｌｏｆｃｈａｎｇｅ，

ゐ冴′７メ グ月ロメ′ｅｄβ靴仰か可 ＳｃＺｇ′７ｃｅ２９（４）：３９３‐４１５．

Ｎ１ａｒｓｈａｋ，Ｒ．Ｊ，２００６．ＣｏｙｅｒｒＰｒｏｃｅｓｓｅｓαＺｗｏｒた．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ－Ｋ二ｏｅｈｌｅｒ，

ハ江ａｒｓｈａｋ，Ｒ．Ｊ，２０１３，Ｔｈｅｃｏｎｔｒｏｖｅｒｓｙｏｖｅｒｄｉａｇｎｏｓｉｓｉｎｃｏｎｔｅｍｐｏｒａｒｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．○のＰｍｃｒｍｏ〃ｅｒ４５（１）：５４‐５９，

Ｍａｒｓｈａｋ，Ｒ，Ｊ，２０１５．ＭｙｊｏｕｒｎｅｙｉｎｔｏＤｉａｌｏｇｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．ＯＤ

乃ロｃ『ＺＺＺｏｎｅｒ４７（２）：４７‐５２，

ハ４ｉｒｖｉｓ，Ｐ，２００６．Ｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎｓ血 ｏＤ：Ｔｈｅｎｅｗ ａｎｄｔｈｅｎｅｗ，ｎｅｗｔｈｊｉｎｇｓ．ｌｎ ０増α可ｚｑｒＺｏ′７

Ｄｅｌｉｅ／のｍｅ′？Ｚ′自 力ｓｓリノおαｓｓだαｄｅ考ｅｄ，Ｊ，Ｖ ＧａＵｏｓｒ３９‐８８），ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：ＪｏｓｓｅｒＢａｓｓ，

Ｎｉｃｈｏｌｌ，Ｄ，１９９８ａ．Ｆｒｏｍｔｈｅｅｄｉｔｏｒ：ｌｓｏＤ ｍｅａｎｔｔｏｂｅｒｅｌｅｖａｎｔ？Ｐａｒｔｌ，０のＰｍα前ｏ〃ｅｒ

３０（２）：３－６．

Ｎｉｃｈｏｎ，Ｄ．１９９８ｂ，Ｆｒｏｍｔｈｅｅｄｉｔｏｒ：ＩＳＯＤ ｍｅａｎｔｔｏｂｅｒｅｌｅｖａｎｔ？Ｐａｒｔ．Ｌ Ｑの Ｆｒｑｃ””。“ｅｒ

３０（３）：３－６．

トＪｉｃｈｏｕ，Ｄ．１９９８ｃ，Ｆｒｏｍｔｈｅｅｄｉｔｏｒ：ｌｓｏＤ ｍｅａｎｔｔｏｂｅｒｅｌｅｖａｎｔ？Ｐａｒｔｌｌｌ，０のＰｚｑｄＺｒ！ｏ〃ｅｒ

３０（４）：３‐６．

Ｎｉｃｈｏｌｌ，Ｄ．１９９９．Ｆｒｏｍｔｈｅｅｄｉｔｏｒ：Ａ ｎｅｗ ｐｒｏ免ｓｓｉｏｎ 恥ｒｔｈｅｎｅｘｔｍｉｌｌｅｎｎｉｕｍ，ＯＤ

Ｐｒαｃｍ！ｏ〃ｅｒ３１（４），

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳の７′ｚｑ方○′？上）ｅｖｅ／ｏ婆ｍｅｍｏ′７ｄＳの７ｓｅ虜函左方壇４Ｐ野川ｑｃ／だｓ

　

３１７

。ｓｗｉｃｋ，Ｃ．，ａｎｄ Ｇｒａｎｔ，Ｄ，１９９６．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄ ｍｅｔａｐｈｏｒ－ｍａｐｐｉｎｇｔｈｅｔｅｒｒｉｔｏｒｙ．ｌｎ ０増の７Ｚｚ倣わ“上）ｅｖｅお要用の飲 み金超Ｐたｏｒ／ｃ可 ｅ工力／の暇”○“，ｅｄ．Ｃ．ｏｓｗｉｃｋ＆Ｄ．Ｇｒａｎｔ（１‐３）．Ｌｏｎｄｏｎ：Ｐｉｔｍａｎ，

Ｑｕｉｎｎ，Ｒ．Ｅ，，ａｎｄ Ｃａｍｅｒｏｎ，Ｋ．Ｓ．２０１９．ＰｏｓｉｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩＳｃｈｏｌａｒｓｈｉｐａｎｄａｇｅｎｔｓ

ｏｆｃｈａｎｇｅ．ＲｅｓｅαたたＺ′７６ゲｇｑ川ｚｑ”○“”／Ｃ為α“ｇｅｑ“〆上）ｅｙｅ／０脚“ｅ〃『２７：３１‐３７．

Ｒａｏ，Ｄ４．２０１４．Ｃｕｌｔｉｖａｔｉｎｇｏｐｅｎｎｅｓｓｔｏｃｈａｎｇｅｉｎ ｍｕｌｔｉｃｕｌｔｕｒａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ：Ａｓｓｅｓｓｉｎｇｔｈｅｖａｌｕｅｏｆａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｄｉｓｃｏｕｒｓｅ，０増加な班！ｏ〃Ｄｅｖｄｏｐｍｅ“『力乙！ｍの（Ｆａｌｌ）：７５‐８８，

Ｒｏｂｅｒｔｓ，Ｌ．八江．２００６．Ｓｈｉｌヨ［ｉｎｇｔｈｅｌｅｎｓｏｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｉ先：ＴｈｅａｄｄｅｄｖａｌｕｅｏｆＰｏｓｉｔｉｖｅ

ｓｃｈｏｌａｒｓｈｉｐ．４ｃｑｄｅ町ノ け Ｍ鋼αｇｅ〃７ｅ〃『Ｒｅｖ！ｅｙ３１（２）：２９ ３０５．

Ｒｏｕｌｅａｕ，Ｌ．，ａｎｄ Ｂａｌｏｇｕｎ，Ｊ．２０１０．ハ／ｌｉｄｄｌｅｍａｎａｇｅｒｓ：Ｓｔｒａｔｅｇｉｃｓｅｎｓｅ‐ｍａｌｂｉｎｇ，ａｎｄ

ｄｉｓｃｕｒｓｉｖｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ．お〃〃〆 〆 賜α卿ｇｅｍｅ〃ＺＳ捌〆Ｚｅｓ４８（５）：９５３‐８３．

Ｓａｎｄｂｅｒｇ，Ｊ．，ａｎｄＴｓｏｕｋａｓ，日．２０１５，Ｎ【ａ頭ｎｇｓｅｎｓｅｏｆｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ：ｌｔｓｃｏｎｓｔｉｔｕｅｎｔｓ，ｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ 角ｒ 和ｒｔｈｅｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．おｚ〃〃”／ げ

ｏｒｇｑ“Ｚｚｑｒわ“のみを左α“ｏｒ３６：Ｓ６ーＳ３２．

Ｓｏｒｅｎｓｏｎ，Ｐ，Ｆ．，ａｎｄ ａｅｇｅｒ，Ｔ，Ｆ，２０１４．ＴｈｅｇｌｏｂａＩＷｏｒｌｄｏｆｏＤ，ＱＤＦ化ｚｃｒ鳶わ打ｅｒ４６（４）：５６‐５９，

Ｔｅｎｋａｓｉ，Ｒ．Ｖ２０１８．Ｒｅｖｉｓｉｔｉｎｇｔｈｅｐａｓｔｔｏｒｅ‐ｉｍａｇｉｎｅｔｈｅｆｕｔｕｒｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄｃｈａｎｇｅ．０増加Ｚｚの廟７Ｄｅｖｅ／ｏｐｍ鋼『力ｚ‘ｒ′７α亘Ｗｉｎｔｅｒ）：６１ ５，Ｖａｎ 。ｏｓｔｅｎ，Ｅ．Ｂ．２００６．ｌｎｔｅｎｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｔｈｅｏｒｙａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｅｖｅｌ：Ａ ｃａｓｅ

ｓｔｕｄｙ．おｚ励磁 〆 Ｍｍｍｇｅｍβ〃『Ｄｅｖｅ／ｏｐ′肥れｒ２５（７）：７０７‐１７．

ｗａｈｂａ，Ｐ．２０１５．Ｂａｃｋｏｎｔａｒｇｅｔ．凡ｏｍｍｅ（Ｍａｒｃｈ）：８６‐９４．

ＶＶｅｉｃｋ，Ｋ．Ｅ．２０００．Ｅｍｅｒｇｅｎｔｃｈａｎｇｅａｓａｕｎｉｖｅｒｓａｌｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．ｌｎβだα膚“ｇ豹ｅｃｏｄｅ

げ物創作謡ｄＭ，ＢｅｅｒａｎｄＮ．Ｎｏｈｒｉａ（２２３－４１）．Ｂｏｓｔｏｎ：ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＳｃｈｏｏＩＰｒｅｓｓ．

ＶＶｅｉｃｋ，Ｋ．Ｅ．，Ｓｕｔｃｌｉｆｆｅ，Ｋ，八′生．，ａｎｄ。ｂｓｔｉ℃ｌｄ，Ｄ・２００５・ｏｒｇａｎｌｚｌｎｇａｎｄｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ．○増加！ｚｑ”ｏ〃〆Ｓｄｅ〃ｃｅ１６（４）：４０９‐２２．

頓／ｅｉｓｂｏｒｄ，Ｍ．Ｒ．１９９２ａ．Ｐｒｅ燈ｃｅ．ｌｎ ＤＺＳｃｏｖｅｒｍｇｃの“′？の“ｇｒｏｍ７４ ｅｄ，Ｍ．Ｒ．駅／ｅｉｓｂｏｒｄ（ＰＰ．ｘｉ－×ｖｉ）．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ：Ｂｅｒｒｅｔｔ－Ｋｏｅｈｌｅｒ．

ｗｅｉｓｂｏｒｄ，Ｍ，Ｒ，１９９２ｂ，Ａｐｐｌｉｅｄｃｏｍｍｏｎｓｅｎｓｅ，ｌｎ Ｄ！ｓｍｖｅｒｚ′７ｇ ｍｍ形鋼 ｇｒｏｚｍｄ ｅｄ，Ｍ，Ｒ．Ｗｅｉｓｂｏｒｄ（３‐ｉ７），ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ‐Ｋｏｅｈｌｅｒ．

Ｗｏｒｌｅｙ，Ｃ．Ｇ，２０１４．ｏＤ ｖａｌｕｅｓａｎｄｐｉｔｃｈｅｓｉｎｔｈｅｄｉｒｔ．○ｉＤＰｒｏｄ！ｚＺｏ〃ｅｒ４６（４）：６８‐７１，

ＷＺｏｒｌｅｙ，Ｃ．Ｇ．，Ｈｉｔｃｈｉｎ，Ｄ，Ｅ．，ａｎｄ Ｒｏｓｓ， Ｗ，Ｌ．１９９６，方鶴ｅｇＦｏｒｅｄｓｚｍｒｅｇにｃたα〃ｇｅ′鼠ｏｗｏのｃｑ〃ｃｒｅｍｅｑ ｍｍｉｐｅ『ｍｙｅαｄｖの？数ｇｅ．Ｒｅａｄｉｎｇ， ＭＡ：Ａｄｄｉｓｏｎ－／ｅｓｌｅｙ．

帆Ｚｏｒｌｅｙ，Ｃ．Ｇ‐．，Ｍ［ｏｈｒｍａｎ，Ｓ．Ａ．，ａｎｄ Ｎｅｖｉｔｔ，ｉ．Ａ．２０１１．Ｌａｒｇｅｇｒｏｕｐｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ：ＡＰ

ｅｍｐｉｒｉｃａｌｆｉｅｌｄｓｔｕｄｙｏｆｔｈｅｉｒｃｏｍｐｏｓｉｔｉｏｎ，ｐｒｏｃｅｓｓ，ａｎｄｏｕｔｃｏｍｅｓ，ゐｚｍｍ／ げ‐４ｐｐ／Ｚｅｄ

βｅ加ｖＺｏ′〆 ｓｄｅ“じｅ４７（４）：４０４一３１．

ＳｏｕｒｃｅｏｆｔｈｅｃｈａＰｔｅｒｏｐｅｎｉｎｇｑｕｏｔｅ：Ｔａｎ，Ｊ．２０２０，６９０ｆｔｈｅＢｅｓｔＪｅ茸 ＢｅｚｏｓＱｕｏｔｅｓ，ＳｏｒｔｅｄｂｙＣａｔｅｇｏｒｙ，Ｒｅ発ｒｒａＩＣａｎｄｙ，ｈｔｔｐｓ：／／ｗｗｗ，ｒｅ花ｒｒａｌｃａｎｄｙ．ｃｏｍ／ｂｌｏｇ／ｉｅｆｆｂｅｚｏｓ‐ｑｕｏｔｅｓ．Ｃｈａｐｔｅｒｏｐｅｎｉｎｇｓｉｌｈｏｕｅｔｔｅｃｒｅｄｉｔ：ＣｈａｒｌｏｔｔｅＲａｂｏ町Ｓｈｕｔｔｅｒｓｔｏｃｋ